Бланк отчет по командировке. Заполняем авансовый отчет по командировке. Как заполнить авансовый отчёт

Методы разработки бюджета расходов на персонал.

Этапы работы с бюджетом, ответственные за бюджетирование, методы разработки бюджета расходов на персонал, варианты планирования, структура бюджета, стандарт бюджетирования.

Этапы работы с бюджетом

Бюджет расходов на персонал – финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период затрат на персонал с распределением их по статьям. Работа с бюджетом включает пять этапов:

• составление проекта бюджета;
• проверка его адекватности;
• защита и утверждение;
• исполнение и контроль;
• составление отчета и анализ.

Ответственные за бюджетирование

Бюджетирование расходов на персонал организации является одной из компетенций руководителя службы персонала, директора по персоналу. Совместно с ним работу над бюджетом расходов на персонал ведут сотрудники, ответственные за каждое направление работы с персоналом, либо за кадровые вопросы филиалов, а также руководители подразделений и специалисты финансово-экономического отдела. Взаимодействие данных лиц организуется в зависимости от варианта формирования бюджета и ряда факторов, таких как: уровень профессиональной ответственности и объём полномочий руководителя службы персонала, как в целом по организации, так и в бюджетном процессе; структура службы персонала: наличие в ней таких подразделений, как отдел труда и заработной платы, отдел социальной политики и т. д.; роль и значение кадровых показателей в процессе реализации стратегии организации. Курирует подготовку бюджета, как правило, специалист финансово-экономической службы (или несколько). Он проверяет статьи бюджета и суммы, соотносит их размеры с допустимым лимитом. Если бюджет разрабатывают специалисты финансово-экономического отдела, то в этом случае руководитель службы персонала: определяет подход к бюджетированию затрат на персонал на основе общей политики управления персоналом; доводит информацию о принципах планирования затрат на персонал до специалистов финансово-экономического отдела; проводит совместно со специалистами финансово-экономического отдела планирование затрат по соответствующим статьям бюджета; рассчитывает части составляющих бюджета, консолидирует их и представляет проект бюджета финансовой службе; обосновывает и защищает бюджет; анализирует план-факт выполнения бюджетных показателей, выявляет причины отклонений, своевременно вносит предложения по работе с бюджетом.

Методы разработки бюджета расходов на персонал

При формировании бюджетных показателей используется один из трех методов:

1. «Сверху вниз»: работу по составлению бюджетов в основном выполняет высшее руководство организации, практически не привлекая среднее и низшее звено управления. При этом, как правило, показатели бюджетов имеют явно просматриваемую связь со стратегическими целями организации, но слабо учитывают текущие нужды подразделений. При данном методе до структурных подразделений, в частности до службы персонала, доводятся количественные контрольные показатели, на основе и в пределах которых подразделение планирует собственную деятельность. При использовании метода разработки бюджета «сверху вниз» вспомогательным (обслуживающим, не занятым в основном бизнес-процессе) подразделениям организации финансовые средства выделяются, как правило, по остаточному принципу.

2. «Снизу вверх»: при данном методе основная работа по составлению бюджетов организации начинается на низшем управленческом уровне. Бюджеты составляют в каждом структурном подразделении. В последующем бюджеты структурных подразделений проходят достаточно сложную процедуру согласования финансовых запросов подразделений с возможностями организации и между собой на установление приоритетов финансирования. Данный метод позволяет не только детализировать финансовые показатели бюджета, которые становятся более понятными и прозрачными, но и повысить заинтересованность сотрудников подразделений в исполнении намеченных планов и достижении поставленных целей

3. «Встречного потока»: при данном методе целевые величины количественных показателей деятельности организации в целом и конкретных подразделений в частности задаются высшим руководством в обобщенном виде, а детализация указанных показателей происходит на низшем управленческом уровне. Таким образом, с одной стороны, изначально упрощается процедура согласования бюджетов отдельных подразделений между собой за счет требования их соответствия заданным контрольным цифрам. С другой стороны, максимально учитываются пожелания структурных подразделений. Сотрудники подразделений сильнее мотивированы на достижение целей собственной структурной единицы и организации в целом, а также на исполнение показателей бюджета.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Традиционно считается, что наиболее эффективен метод «встречных потоков» с начальным направлением «сверху вниз». При этом целевые величины всего процесса бюджетирования задаются руководством организации, а отдельные бюджеты составляются на основании этих заданных величин в различных структурных подразделениях.

Варианты планирования

В зависимости от размера организации, ее структуры, роли и значения службы персонала возможны три варианта формирования бюджета:

• централизованный;
• децентрализованный;
• смешанный.

Централизованное планирование. Централизованный вариант формирования бюджета расходов на персонал подразумевает, что планирование всех статей выполняет единый центр – служба персонала. Этот вариант больше подходит небольшим организациям, без территориально удаленных филиалов и обособленных подразделений. При централизованном планировании проще анализировать бюджет расходов. Возникшие вопросы можно задать всего одному специалисту – тому, который отвечает за исполнение этого бюджета. Как правило, этим человеком является руководитель службы персонала, либо назначенный специалист. Остальные специалисты службы персонала помогают формировать бюджет каждый в своем направлении. Например, специалист по подбору персонала готовит свой план работ и на его основании определяет сумму предстоящих затрат по своему направлению. То же самое делают ответственные за формирование фонда оплаты труда, мотивирование, обучение, проведение корпоративных мероприятий и др.

Децентрализованное планирование. Децентрализованный вариант формирования бюджета затрат на персонал чаще применяется в крупных организациях, а также в компаниях с территориально распределенной структурой (филиальной сетью). При таком подходе каждое подразделение или филиал формирует свой бюджет, который они согласуют с головной организацией. Связанно это с тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Например, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ, также как расходы на обучение проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса. Кроме того, при децентрализованном варианте планирования проще следить за исполнением бюджета в каждом отдельном регионе. Однако, следует помнить, что децентрализованное планирование возможно только в случае, если служба персонала задала правила и определяла основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Только в этом случае, ориентируясь на заданную систему правил, руководители подразделений могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета расходов на персонал и выполнить его.

Смешанный вариант планирования. В больших организациях с территориально удаленными подразделениями наиболее уместен третий подход к формированию бюджету расходов на персонал: в каждом территориальном подразделении организуют отдельную службу персонала (либо назначают одного ответственного за работу с персоналом), которая функционально подчиняется службе персонала центрального офиса. В этом случае территориальные службы формируют бюджет по отдельным статьям, например, подбор, повышение квалификации, соцпакет и пр. и передают его в головной офис для проверки и утверждения. Чтобы данный процесс был универсальным и понятным для всех филиалов, необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом, а также утвердить, как при децентрализованном планировании, регламентирующие документы.

Структура бюджета

Существуют два наиболее распространенных варианта классификации расходов на персонал:

• по видам конкретных расходов, например: командировочные, канцелярские, расходы на оплату труда, на подписку, на оборудование и т. п.;
• по направлениям деятельности службы персонала: подбор, адаптация, обучение и т.д.

К примеру, расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки», а во втором – «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что руководителю службы персонала в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью, например, для обучения сотрудников, чем общую сумму затрат на все командировки с целью, например, подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т.д.

Стандарт бюджетирования

При формировании бюджета по любому из вариантов планирования, к сожалению, часто встречаются ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, нужно обязать финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Дополнительно необходимо поручить специалистам финансово-экономического отдела разработать документ – внутренний стандарт бюджетирования, регламентирующий планирование расходов организации, в том числе на персонал. За основу данного документа можно взять требования стандарта МС ISO 9001:2000, который раскрывает принципы создания и функционирования бюджетной системы организации. Можете назвать данный стандарт Положением о бюджетном управлении, Правилами бюджетирования и т. п. Зафиксируйте в стандарте следующие нормы: объекты и субъекты бюджетного управления; роль, задачи и функции финансового департамента в системе бюджетного управления, регламент его работы с отдельными подразделениями организации в рамках бюджетного управления; периоды бюджетирования; методики, подходы и технологии бюджетирования; основные принципы и механизмы реализации системы бюджетного управления компании; типы бюджетов; этапы организации бюджетного процесса; этапы и сроки процедур бюджетирования. Экземпляр данного документа должен быть предоставлен в распоряжение специалистов службы персонала и внимательно ими изучен. Именно этим документом они должны руководствоваться при составлении бюджета расходов на персонал в соответствующем планируемом периоде.

"Отдел кадров коммерческой организации", 2009, N 11

Бюджетирование расходов на персонал: первые шаги

Не секрет, что для многих HR-специалистов бюджетирование расходов на персонал, а иногда и планирование работы своего отдела на период до года остаются недостижимыми вершинами профессионализма. Очень часто это не вина данного конкретного персональщика, а показатель уровня развития бизнеса или организации. Просто нет потребности в подобных формах работы или понимания их необходимости. В результате новый сотрудник (или целая бригада) нужен "уже вчера", но денег на мероприятия по подбору персонала нет, и непонятно, когда они появятся.

Поможет ли внедрение бюджетирования в такой ситуации? Многие кадровики, умудренные горьким опытом, приведут целый ряд оснований, почему не стоит "в это ввязываться": как-то раньше работали и без этого; свободного времени (сотрудников) нет; затруднительно убедить менеджеров среднего звена и "топов", что это нужно, и контролировать работу на новом направлении; мы будем виноватыми, если что-то не заработает или заработает не так; и т.д. и т.п. Результат не гарантирован, а вот дополнительная работа и проблемы неизбежны. Но так ли это? Попробуем разобраться, сопоставить издержки и результаты, плюсы и минусы...

Бюджет и бюджетирование: немного теории

Планирование, как известно, является действенным средством достижения целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом "бюджет". На многих отечественных предприятиях наряду с понятием "разработка бюджетов" используется термин "бюджетирование". Бюджет рассматривается как финансовый план, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций. Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Специалисту по управлению персоналом проще - ему нужно планировать только расходы (в рамках данной статьи мы не будем касаться вопроса расчета прибавочной стоимости человеческого капитала). По сути дела, бюджетирование для HR-ов - это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Данный процесс состоит из трех основных этапов:

1. Составления бюджета - планирования расходов на персонал.

2. Исполнения бюджета - учета и контроля расходования средств.

3. Анализа исполнения бюджета.

Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании. Проще говоря, вырисовывается следующий алгоритм:

Владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный период (миссию компании);

Линейные менеджеры под руководством "топов" выясняют, какие ресурсы (в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких конкретных результатов достичь (бизнес-план);

HR разрабатывает план мероприятий для обеспечения компании адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);

HR же планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).

После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В дальнейшем возможна его корректировка.

Зачем бюджетирование компании и лично HR-у?

У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод:

Возможность детализировать концепцию развития бизнеса;

Четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;

Прогнозирование прибыли;

Информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;

Заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;

Оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;

Возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.

Не останется внакладе и служба управления персоналом. Бюджетирование дает ей следующее:

1. Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.

2. Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.

3. Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом. Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).

4. Четкую расстановку приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.

5. Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ-менеджеров.

6. Очень важно, что HR, используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации - финансовой службы и бухгалтерии.

А что же затрудняет внедрение системы бюджетирования?

1. Сложность и затратность.

2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.

3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.

4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.

5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.

6. Большинство специалистов по HR не имеют экономической подготовки или имеют слабую и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться.

Разработка бюджета расходов на персонал

Если все же принято решение о внедрении на предприятии бюджетирования, с чего же начать? В идеале порядок работы по формированию бюджета компании должен быть поэтапно прописан в соответствующем регламенте. В этом документе предварительно устанавливается режим информационного обмена и сроки прохождения необходимых согласований, регламентируются вопросы использования бюджетов (например, возможность перераспределения сумм между статьями расхода) и контроля их исполнения.

В процессе формирования бюджета выделяются следующие этапы:

1. Определение статей расходов на основе плана работы с персоналом.

2. Создание бюджета расходов на персонал.

3. Согласование бюджета с заинтересованными службами.

4. Презентация и утверждение бюджета расходов на персонал.

Определение статей расходов - не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. На разных предприятиях в компетенцию директора по персоналу могут входить совершенно разные вопросы и зоны ответственности. Например, закупка оргтехники для службы кадров планируется ее начальником или руководителем административно-хозяйственного отдела? А командировочные расходы сотрудников, отправляемых на обучение? Очевидно, что уже в самом начале работы по формированию бюджета необходимо скоординировать свои действия с действиями руководителей других отделов предприятия.

Перечислим основные статьи расходов службы управления персоналом (он может изменяться в зависимости, например, от того, какие именно виды деятельности осуществляет ваша компания):

1. Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, доплата за переработку, оплата труда совместителей.

2. Налоги на ФОТ.

3. Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия.

4. Стоимость привлечения, адаптации, увольнения, ротации персонала.

5. Оборудование новых рабочих мест.

6. Обучение и развитие персонала.

7. Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.

8. Подписка, затраты на литературу, программное обеспечение.

9. Привлечение внешних специалистов (консультантов, рекрутеров, тренеров).

Кажется, что, имея утвержденный план работы с персоналом, сформировать бюджет довольно просто. Но на этом этапе работы необходимо сконцентрировать внимание на том, чтобы планирование возможных затрат было как можно более полным. Если вы внезапно для бухгалтерии решите приобрести новое оборудование, утвердить эти незапланированные расходы будет нелегко.

Есть и еще одна опасность: постоянная инфляция. Увеличение расходов в связи с нею необходимо учесть при формировании бюджета, но величина эта заранее не известна. Может быть, на всякий случай следует заложить в бюджет большие, чем нужно на самом деле, суммы? Нет, потому что - напомним - внедрение бюджетирования в компании имеет своей целью получение достоверной управленческой информации.

Приведем пример бюджета службы по управлению персоналом с поквартальной детализацией.

		Статья расходов	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Сумма расходов, руб.
	Определение потребности в персонале, оптимизация оргструктуры
	Подбор персонала
	Адаптация персонала
	Компенсации и мотивация персонала
	Оценка персонала
	Обучение и развитие персонала
	Кадровый учет
	Прочие расходы на функционирование службы персонала
Всего бюджет:

Нужен ли бюджет вашей компании?

Как и любой другой инструмент управленца, бюджетирование применяется далеко не всегда. Нужен ли этот инструмент вашей компании? Позволяет ли уровень ее развития использовать бюджетирование? Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, приведем перечень условий, которые будут препятствовать внедрению бюджетирования. Оно вряд ли будет эффективным, если присутствуют один или несколько следующих факторов:

1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления.

2. Отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. Это лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в "синдром бурной деятельности" отдельных менеджеров.

3. Отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

4. Руководители подразделений (в том числе и руководитель службы управления персоналом) не обладают соответствующими экономическими знаниями и навыками управления.

5. Между руководителями подразделений идет борьба за распределение сфер влияния. В таком случае бюджетирование станет инструментом в конфликте и не даст положительного эффекта для бизнеса.

Таким образом, принятие решения о внедрении в компании бюджетирования - это серьезный шаг, который потребует масштабной предварительной проработки. Например, можно порекомендовать создать бюджет на персонал на основе статистических материалов прошлых лет. Это поможет выбрать наиболее эффективные формы, регламентировать процесс бюджетирования, отработать взаимодействие с другими подразделениями, выявить проблемные места.

Подведем итоги. Бюджетирование - мощное средство управления персоналом, но применять его нужно очень аккуратно, так как оно дает много возможностей, но и накладывает ряд ограничений. Используя этот инструмент современного менеджмента, управляющий персоналом позиционирует себя как профессионального руководителя, самостоятельно решающего свой круг задач, несущего ответственность за реализацию планов и учитывающего все аспекты жизнедеятельности компании.

А.А.Шахбазов

Эксперт журнала

"Отдел кадров

коммерческой организации"

Подписано в печать

В современных компаниях служба управления персоналом все больше внимания уделяет вопросам величины и структуры бюджета. Составление этого финансового документа ранее было прерогативой исключительно финансового отдела, однако сегодня от HR-специалистов требуется грамотное и эффективное планирование расходов на персонал.

Из данного материала вы узнаете:

• Что такое HR-бюджетирование;
• Как организовать HR-бюджетирование;
• Как проводить HR-бюджетирование;
• Как экономить бюджет на персонал в кризис.

Что такое HR-бюджетирование

Бюджет представляет собой финансовый документ, отражающий серию спланированных событий на будущее, то есть прогноз

будущих финансовых операций (расходов и доходов). HR-бюджетирование или разработка бюджетов – это процесс планирования бюджета расходов на персонал компании, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Годовой бизнес-план по персоналу представляет собой определенный проект. А под HR-бюджетированием в этом случае понимается определение стоимости работ, выполняемых в рамках проекта, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, по времени выполнения работ, статьям затрат или по другой структуре. Бюджет при этом допустимо формировать как в рамках обычного бухгалтерского плана счетов, так и с применением специального плана счетов управленческого учета. Принципами бюджетного процесса является самостоятельность, единство, балансовый метод.

Процесс HR-бюджетирования должен проходить 4 стадии:

1. Создание проекта бюджета.
2. Рассмотрение и утверждение его уполномоченными лицами (руководителем).
3. Исполнение бюджета и контроль.
4. Составление отчета об исполнении бюджета и его анализ.

Как организовать HR-бюджетирование

Прежде всего, перед планированием бюджета службы персонала необходимо составить бизнес-план предприятия по персоналу. Этот документ позволяет:

• исходя из целей организации, грамотно выстроить стратегию работы с персоналом;
• определить бюджет расходов на персонал и доказать необходимость каждой позиции перед руководством;
• представить план работы HR-специалиста другим отделам компании;
• составить прогноз возможности реализации задач компании с точки зрения развития человеческого ресурса предприятия;
• выставить приоритеты в работе с персоналом;
• разработать несколько вариантов плана в зависимости от разных сценариев развития организации;
• выполнить оценку стоимости компании;
• создать требуемый уровень взаимоотношений с внешней социальной средой (актуально для градообразующих предприятий).

Чтобы организовать HR-бюджетирование, важно грамотно определить статьи расходов на персонал. В зависимости от специализации предприятия и размеров учреждения у руководителей отдела по работе с персоналом могут быть разные зоны ответственности и полномочия, добавляющие пункты в статью расходов. Но, как правило, основные позиции в HR-бюджетировании неизменны:

• фонд оплаты труда (ФОТ) – фиксированная часть зарплаты, премии, бонусы, оплата переработки, труда совместителей;
• социальные программы компании: материальная помощь, социальный пакет, корпоративы и другие внутренние мероприятия;
• оборудование новых рабочих мест;
• стоимость подбора, ротации, увольнения персонала;
• обучение и развитие персонала;
• командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой;
• затраты на подписку, покупку литературы.

При прогнозировании расходов предприятия необходимо опираться на конкретные планы по работе с персоналом. Допускается использование планов разных форматов, так как каждый специалист по HR разрабатывает удобные для него в планировании формы. Но желательно начинать прогнозирование расходов предприятия с долгосрочного планирования.

Как проводить HR-бюджетирование

Разработка бюджета включает в себя целый комплекс мероприятий:

Этап 1. Подготовка. На данном этапе проводится сбор, а если необходимо, и создание базовых документов: планов найма сотрудников, обучения персонала, программы социальной политики, положения о материальном стимулировании, наставничестве, размере заработных плат, план штатного расписания и др. К этому этапу можно отнести также проведение тендеров, сбор информации, уточнение стоимости нужных компании ресурсов и пр.

Этап 2. Разработка формы бюджета. Обычно документ разрабатывается в электронной форме, большой документ желательно разбивать по отделам. На каждый месяц обычно выделяется отдельный лист, все значимые данные сводятся в итоговом листе по результатам года.

Этап 3. Защита бюджета. На этом этапе определяется следующее:

• какой специалист будет контролировать соблюдение и исполнение бюджета;
• как получать деньги (оформлять заявку на платеж и др.);
• при получении каких сумм специалисту нужно дополнительное согласование (возможно, при использовании услуг кадрового агентства),
• куда направлять неиспользованные в прошедшем месяце средства.

Этап 4. Реализация.

Этап 5. Корректировка. На этом этапе бюджет подвергается корректировкам. Чаще всего изменяются статьи, касающиеся обучения персонала и затрат на подбор сотрудников.

Как экономить бюджет на персонал в кризис

В кризисный период любая компания вынуждена урезать бюджет на персонал. Но экономия на людских ресурсах в дальнейшем может негативно сказаться на работе предприятия. Грамотно экономить бюджет на персонал в кризис поможет несколько действенных решений.

В сложный для компании период важно максимально активизировать и интенсивно использовать творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников, стимулировать проявления рационализаторства, предпринимательства, новаторства на всех уровнях предприятия.

Можно рассмотреть возможность осторожного сокращения расходов на содержание персонала, не связанных с выплатой зарплат и обязательных социальных платежей. Отличным выходом будет перевод части персонала интеллектуального труда на надомную или виртуальную форму работы. Это позволит существенно сэкономить на оплате аренды помещения.

Вложенные файлы

• Должностная инструкция руководителя структурного подразделения с учетом требований профстандарта (бланк).doc
• Должностная инструкция специалиста по социальным программам с учетом требований профстандарта (бланк).doc

Доступно только подписчикам

• Должностная инструкция вице-президента по управлению персоналом с учетом требований профстандарта (бланк).doc
• Должностная инструкция руководителя структурного подразделения с учетом требований профстандарта (образец).doc
• Должностная инструкция специалиста по социальным программам с учетом требований профстандарта (образец).doc

Исследовательский центр портала Superjob

Управление персоналом 2016: основные тренды

HR-бюджет уменьшается, а расходы анализируются более тщательно
 В 13% компаний HR-бюджет на 2016 год больше прошлогоднего. В 35% компаний запланированный размер расходов на персонал не изменился, в 26% - снизился.
 HR-аналитика все сильнее проникает в бизнес-практику: в 2016 году уже 74% компаний используют те или иные HR-метрики (годом ранее – 70%).
 Компании стали больше работать над оптимизацией HR-расходов (стоимость закрытия вакансии фиксируют 16% работодателей по сравнению с 12% годом ранее) и удержанием ценных сотрудников (средний стаж работы в компании измеряют 23% организаций, в 2015 году – 16%).
 Наиболее распространенными финансовыми показателями являются расходы на подбор одного сотрудника (его рассчитывают в 22% компаний), расходы на персонал или ФОТ на одного сотрудника (21%), а также расходы на персонал или ФОТ как процент от выручки (16%).
 За год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб. Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%). В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35%
по сравнению с 24% в 2015 году).
 Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год, расходы на

Изменение заработной платы – важный механизм реализации HR-стратегии
 Заработные платы за 2015 год изменились по-разному для разных категорий сотрудников. Чаще других повышали зарплаты программистам и разработчикам (46% компаний), специалистам по внедрению и сопровождению (43%), специалистам по технической поддержке (34%).
 К наиболее противоречивым категориям относятся сотрудники фронт-офиса: 28% компаний повысили зарплатутаким специалистам, а 18% — снизили. Это связано с разнонаправленными процессами в ритейле, банках и других секторах, где задействован торговый персонал и специалисты по работе с клиентами. Некоторые компании не смогли перестроиться под рыночные изменения: они теряют выручку и возможность платить сотрудникам прежние премии. Другие, наоборот, выстроили четкую стратегию, включающую привлечение и удержание эффективных сотрудников, - именно в таких

 Компании понимают, как важно поддерживать фонд оплаты труда, удерживая лучших сотрудников.

Именно эту статью HR-бюджета чаще всего увеличивали компании. Уменьшить ФОТ решились 17% компаний, тогда как на сокращение других статей HR-бюджета пошли от 25% до 31% работодателей.
Подбирать персонал становится сложнее
 41% HR-специалистов убеждены, что в ближайшие пять лет процесс подбора персонала станет сложнее. Треть уверена, что сложность подбора не изменится, 26% рассчитывают, что подбирать персонал станет проще.
 28% рекрутеров считают эффективным подбор IT-специалистов через социальные сети. Столько же ищут через соцсети персонал для фронт-офиса. Несмотря на кажущееся пересечение, в реальности речь идет о разных механиках: в случаях с IT-специалистами работает точечный подбор через профессиональные ресурсы, в случае фронт-офиса – размещение вакансии в социальных сетях с максимальным охватом пользователей.
 Фронт-офис является наиболее сложной категорией персонала с точки зрения соотношения сложности подбора и удержания: при уровне текучести, соответствующем текучести рабочего персонала (10%), срок закрытия вакансии для этой категории на 8 дней больше.

Автоматизация HR-процессов

 В 86% компаний автоматизирован один или несколько HR-процессов. Компании чаще отдают предпочтение стороннему программному обеспечению, но у половины российских организаций все же есть собственные разработки.
Некоторые компании совмещают собственные программы с готовыми продуктами.

Кадровое делопроизводство автоматизировано в 71% компаний, HR-аналитика и отчетность – в 39%. Реже всего автоматизируют процессы адаптации и оценки персонала, что неудивительно: во-первых, они формализованы далеко не во всех компаниях, во-вторых, они хуже всего поддаются автоматизации

HR-бюджет

В 13% компаний HR-бюджет на 2016 год больше прошлогоднего. В 35% компаний запланированный размер расходов на персонал не изменился, в 26% - снизился.

Доля компаний, бюджетирующих расходы на персонал, сохранилась на уровне прошлого года - 83%. При этом компании стали чаще закладывать в бюджет те расходы, которые раньше не подвергались жесткому планированию: на 8 п.п.увеличилось число компаний, бюджетирующих расходы на подбор, до 63% выросла доля компаний, имеющих бюджет на .
Неблагоприятная экономическая обстановка заставляет бизнес более жестко планировать расходы. Именно с этим связано увеличение доли компаний, планирующих различные статьи бюджета.

В 2015-2016 гг. рынку труда приходится активно адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям. Это приводит к изменениям в структуре спроса и предложения, а также к переоценке рыночной заработной платы для многих категорий специалистов. Для массовых специалистов зарплата чаще всего остается на уровне прошлого года и может снижаться за счет премиальной и бонусной части; в то же время для редких специалистов, ключевых сотрудников и руководителей уровень зарплаты увеличивается.
Компании понимают, как важно поддерживать фонд оплаты труда, удерживая лучших сотрудников. Именно эту статью HR- бюджета чаще всего увеличивали компании. Уменьшить ФОТ решились 17% компаний, тогда как на сокращение других статей HR-бюджета пошло от 25% до 31% работодателей.

Какие HR-метрики используют? HR-аналитика все сильнее проникает в бизнес-практику: в 2016 году уже 74% компаний используют те или иные HR-метрики (годом ранее – 70%).
Самыми популярными HR-метриками являются текучесть (ее измеряет 45% компаний), срок закрытия вакансии (40%) и доля прошедших испытательный срок (29%).
Компании стали больше работать над оптимизацией HR-расходов (стоимость закрытия вакансии фиксируют 16% работодателей по сравнению с 12% годом ранее) и удержанием ценных сотрудников (средний стаж работы в компании измеряют 23% организаций, в 2015 году – 16%).

Финансовые показатели эффективности HR-процессов

Наиболее распространенными финансовыми показателями являются расходы на подбор одного сотрудника (его рассчитывают в 22% компаний), расходы на персонал или ФОТ на одного сотрудника (21%), а также расходы на персонал или ФОТ как процент от выручки (16%).
36% компаний не использует финансовые показатели эффективности HR-процессов.

Текучесть и срок закрытия вакансии

Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать совместно. Зависимость между этими двумяметриками очевидна: чем быстрее закрывается вакансия, тем больше текучесть. Сравнительно небольшой срок закрытия вакансии характерен для массового подбора: кандидатов здесь обычно много, требования к ним стандартные и простые. В этих сегментах, как правило, и поиск работы не представляет для соискателя большой проблемы: вакансий много, найти подходящее место сравнительно легко. При недостаточных действиях компании по удержанию сотрудников они легко уходят, едва их что-то перестает устраивать или появляется чуть более интересная вакансия.
С другой стороны, поиск работы для руководителей и высококвалифицированных специалистов обычно более длителен и сложен: требования работодателей неоднородны и их значительно больше. Для этих категорий соискателей важно найти компанию, где они смогут реализовать имеющийся опыт. Для компании поиск таких специалистов также отнимает больше ресурсов, как временных, так и материальных. Зато и текучесть среди руководителей и высококвалифицированных специалистов в 2-3 раза ниже, чем в массовом сегменте.
На фоне других выделяется категория фронт-офиса. В данном исследовании под фронт-офисом понимается торговый персонал и специалисты, непосредственно работающие с клиентами: продавцы, кассиры, менеджеры по продажам, кредитные менеджеры и т.д. При уровне текучести, соответствующем текучести рабочего персонала, срок закрытия вакансии для этой категории на 8 дней больше. Именно фронт-офис является наиболее сложной категорией персонала с точки зрения соотношения сложности подбора и удержания

Средняя стоимость закрытия вакансии

За год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.
Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%). В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35% по сравнению с 24% в 2015 году).
Снижение средней стоимости закрытия вакансии связано с трендом на оптимизацию затрат на персонал, в рамках которого компании отказываются от более дорогих каналов поиска в пользу более бюджетных. Часто менеджеры по персоналу просто вынуждены сужать круг привычных рекрутинговых инструментов (например, оплачивая доступ к меньшему количеству job-порталов), т.к. бюджет на по сравнению с прошлым годом уменьшился (это произошло в 30% российских компаний).
Учитывая увеличение числа кандидатов, которые стремятся использовать все возможные способы трудоустройства, процесс поиска персонала в некоторых сегментах стал более простым. В основном это касается массовых позиций, тогда как закрыть вакансии высококвалифицированных специалистов по-прежнему непросто.

Расходы на обучение и компенсационный пакет

Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год, расходы на
компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.

Индексация заработных плат

Заработные платы за 2015 год изменились по-разному для разных категорий сотрудников. Чаще других повышали зарплаты программистам и разработчикам (46% компаний), специалистам по внедрению и сопровождению (43%),специалистам по технической поддержке (34%).
Снижение зарплаты больше других затронуло инженеров и рабочих в строительстве (21% компаний). Представители бэк-офиса (бухгалтера, юристы, сотрудники секретариата и т.д.) чаще других сохранили прежний уровень дохода.
К наиболее противоречивым категориям относятся сотрудники фронт-офиса: 28% компаний повысили зарплату таким специалистам, а 18% - снизили. Это связано с разнонаправленными процессами в ритейле, банках и других секторах, где задействован торговый персонал и специалисты по работе с клиентами. Некоторые компании не смогли перестроиться под рыночные изменения: они теряют выручку и возможность платить сотрудникам прежние премии. Другие, наоборот, выстроили четкую стратегию, включающую привлечение и удержание эффективных сотрудников, - именно в таких
компаниях доход сотрудников фронт-офиса мог вырасти.
Следует отметить, что по силе позитивная тенденция все же несколько отстает от негативной: если среди компаний, повысивших зарплаты специалистам фронт-офиса, повышение составило в среднем 7%, то снижение зарплаты в других компаниях достигает 10%.

Подбор персонала

41% HR-специалистов убеждены, что в ближайшие пять лет процесс подбора персонала станет сложнее. Треть уверена, что сложность подбора не изменится, 26% рассчитывают, что подбирать персонал станет проще. Каналы подбора:Самыми распространенными каналами подбора являются сайты для поиска работы и рекомендации коллег и знакомых: по мнению HR-специалистов, они работают для всех категорий персонала, за исключением рабочих, подбор которых имеет свою специфику.
Для рабочих наиболее эффективными каналами подбора являются объявления в печатных СМИ (так считает 57% HR- специалистов), за ними следуют сайты для поиска работы и объявления на улице (37% и 31% соответственно).
Для поиска руководителей чаще, чем при подборе других категорий персонала, прибегают к услугам кадровых агентств.
28% рекрутеров считают эффективным подбор IT-специалистов через социальные сети. Столько же ищут через соцсети персонал для фронт-офиса. Несмотря на кажущееся пересечение, в реальности речь идет о разных механиках: в случаях с IT-специалистами работает точечный подбор через профессиональные ресурсы, в случае фронт-офиса – размещение вакансии в социальных сетях с максимальным охватом пользователей.

Автоматизация HR-процессов

В 86% компаний автоматизирован один или несколько HR-процессов. Компании чаще отдают предпочтение стороннему программному обеспечению, но у половины российских организаций все же есть собственные разработки. Некоторые компании совмещают собственные программы с готовыми продуктами.

Кадровое делопроизводство автоматизировано в 71% компаний, HR-аналитика и отчетность – в 39%. Реже всего автоматизируют процессы адаптации и оценки персонала, что неудивительно: во-первых, они формализованы далеко не во всех компаниях, во-вторых, они хуже всего поддаются автоматизации.