Мелкая розница или сетевой ритейл? «Мелкая розница все равно умрет

Видео путеводитель по кредитам для бизнеса

Простобанк ТВ рассказывает о видах банковских кредитов для частных предпринимателей и малого бизнеса.

Подписывайтесь на наш канал на Youtube , чтобы не пропустить новое полезное видео о личных и бизнес-финансах.

Как эффективно управлять предприятием?

По статистике 3-4 предприятия из 5 вновь созданных терпят неудачу в течение первых двух лет работы. Формальный момент регистрации предприятия, которого многие боятся и поэтому часто задерживают его на долгие месяцы, не самый критический и трудный для преодоления. Зачастую гораздо более сложными являются последующие действия - регулярное и последовательное развитие собственного бизнеса.

Каковы результаты короткого периода деятельности и непостоянства вновь созданных предприятий? Экономический кризис, сильная конкуренция, коллапс спроса - это лишь некоторые из возможных причин коллапса. Однако иногда качество управления оказывается главной проблемой.

Процесс управления бизнесом можно рассматривать на многих разных уровнях - анализируя его в зависимости от размера предприятия, теоретической модели, на которой оно основано, или области, к которой оно относится (управление финансами, и другие). Рассмотрим более подробно управление микропредприятиями, в которых могут работать или не работать сотрудники.

Управление предприятием - это комплекс мероприятий (включая планирование и принятие решений, организацию, руководство, то есть управление людьми и контроль), нацеленных на ресурсы организации (человеческие, финансовые, материальные и информативные) и осуществляемых с целью эффективного и действенного достижения целей организации.

Руководство может определить все процессы и действия, предпринимаемые для поддержания деятельности компании для наиболее эффективного достижения ее целей. Во всем процессе управления предприятием можно выделить четыре основных типа деятельности:

• Планирование включает в себя целый ряд мероприятий, связанных с установлением целей компании - как краткосрочных, так и долгосрочных. Помимо постановки целей, планирование также определяет наиболее оптимальные способы их достижения. Это означает, что, планируя, например, увеличение доходов компании на 20% ежегодно, мы также должны учитывать, как мы хотим добиться этого увеличения: завоевание новых клиентов или продажа новых продуктов или услуг существующим клиентам, или, возможно, повышение цен?
• Организация означает такую группировку деятельности и ресурсов, которая в результате должна привести к достижению запланированных целей. Поэтому речь идет о переводе стратегий, созданных на этапе планирования, в конкретные виды деятельности, назначенные конкретным лицам, обладающим конкретными ресурсами. При планировании увеличения выручки на 20% за счет привлечения новых клиентов, на этапе организации мы должны, например, указать новые ежемесячные планы продаж, количество приобретенных получателей, новые схемы продаж или автомобили для сотрудников, благодаря чему будет легче найти новых клиентов.
• Лидерство - это процесс управления людьми, который будут мотивировать и поощрять их повышать производительность и лучше работать для организации. В противном случае это набор процессов, которые должны поощрять его членов к сотрудничеству в интересах компании. Привлечение новых клиентов и увеличение выручки на 20% не может быть достигнуто без мотивированных сотрудников со стороны их начальника.
• Контроллинг означает наблюдение за прогрессом и возникающими барьерами в организации в реализации запланированных целей. Это процесс постоянного мониторинга текущей ситуации и анализа того, как это влияет на достижение желаемых результатов. При планировании увеличения выручки на 20% контроль будет касаться, например, оценки степени, в которой это увеличение достигнуто, каковы результаты работы трейдеров и какой тип риска может привести к тому, что цель не будет достигнута.

Бизнес-книга о методологии управления проектами Scrum от ее создателя

Prosto трудно переоценить известность методики повышения качества командной работы Scrum (Скрам). Например, в Википедии существует большая статья о ней на более чем 30 языках, а также статьи об отдельных терминах этой системы - таких как диаграмма сгорания задач или покер планирования. Разумеется, книга основателя и разработчика Scrum Джеффа Сазерленда, посвященная этой методике, является востребованной ради уточнения правил системы и понимания вариантов их применения.

Первое и главное наблюдение - если в статье Википедии Scrum назван одним из agile-методов (гибких методов) разработки крупных проектов в сфере программного обеспечения, то сам Сазерленд смотрит на свою методику гораздо шире. Для него это философия любой работы, практическая психология счастливого труда - и он смело называет одну из глав книги «Изменить мир», а один из подразделов - «Как мы станем работать в один прекрасный день». А также приводит примеры успешного применения его системы в далеких от софтмейкерства сферах - для ремонта квартиры, учебы в школе, для борьбы с нищетой в Африке.

Хорошо, что при такой проповедуемой тотальности своего подхода он твердо удерживается от сползания в сектантство, в cоздание культа. И сам же иллюстрирует это удерживание понятием из мира японских боевых искусств «сю ха ри» (трехчастная схема развития: «сю» - простое следование правилам, «ха» - создание собственного стиля в рамках правил, «ри» - избавление от правил, в том числе, создание новых идей и схем).

Он пишет: «В Scrum есть правила и вам стоит сначала изучить, а потом избавиться от них. Я очень надеюсь, что увлеченные идеей Scrum вы начнете применять этот метод не только на работе, но и в своей повседневной жизни. Однако парадокс заключается в том, что правила Scrum снимают все ограничения и предоставляют вам полную свободу действий. Правда, для многих свобода может оказаться страшнее скучного труда».

Справедливости ради добавим, что эти пафосные слова о свободе в отношении Scrum столь же специфично связаны с действительностью, как и понятие «свобода» со всей жизнью в США - в которых о максимальной степени своей свободы все время говорят, но в которых на самом деле тотальность и количество правил и схем жизни куда больше, чем в странах Западной Европы, не говоря уже о Восточной. Как истинный американец, Сазерленд имеет в виду свободу действия человека, не замечая, что не совсем свободно мышление этого действующего человека - оно ограничено рядом «непреложных законов» - например, методика Scrum малоприменима для некомандных игроков. То есть, по сути, в схеме «сю ха ри» автор как раз не достигает мудрости стадии «ри», только мечтает о ней, целиком оставаясь мастером стадии «ха». Впрочем, для успешного применения в командной работе методики Scrum это не важно.

Японские и вообще восточноазиатские мотивы в книге Сазерленда появляются неспроста. Дело даже не в том, что идея сравнить мозговые штурмы разработчиков программного обеспечения с термином scrum из игры регби («толкотня», «схватка» команды над мячом) впервые пришла в голову японским бизнес-гуру тридцать лет назад - а Сазерленд талантливо и всесторонне развил эту японскую идею в виде цельной методики десятилетием спустя.

Дело в том, что автор - ветеран войны во Вьетнаме, где служил пилотом ВВС США и имел более чем сотню боевых вылетов (данную книгу он написал в возрасте «за 70», в 2016 году ему исполняется 75 лет) - и с тех пор уже полвека весьма плотно интересуется Восточной Азией, прежде всего, конечно, Китаем, Японией, тамошними боевыми искусствами и их философией.

И эти факты - военное образование с фронтовым опытом, увлечение Китаем и Японией - явно сыграли главную роль в разработке Сазерлендом системы Scrum, да и серьезно сказались на характере ее изложения в книге. Так бывает: кого бомбил, тем и оказался покорен в душе (хотя вьетнамцы, конечно, не похожи на китайцев и японцев, но ближе к ним, чем американцы); демобилизовался после войны, но армия «в голове» осталась.

Именно японцы известны рабочим командным духом и страстью к ежедневным мини-совещаниям перед началом любой работы (в виде стояния сотрудников отдела вокруг руководителя, ставящего задачи). А это уже несильно отличается от системы спринтов - поставления задач и временных интервалов для них - в методике Scrum.

Само выполнение задач командой автор рассматривает несомненно с точки зрения армейской. Причем не пехотно-офицерской (где у каждого офицера много подчиненных и сложная иерархия), а как раз военно-воздушной, бомбардировочно-истребительской - где у каждого командира летательного аппарата всякий раз есть кратко определенная частная цель, подчиненная общей задаче. Не замечая того, Сазерленд в каждом исполнителе работы видит именно пилота эскадрильи - и пафос его системы кратких законченных фрагментов работы и посвященных им совещаний, я уверен, подсознательно базируется на том, что эскадрилье надо поставить на каждый вылет отдельное задание (общее всем и частное каждому вылетающему на задание) и точное время выполнения , даже если вылетов будет несколько в один день.

Еще одна из важных идей Сазерленда - долговременные крупные задачи ставить только «офицерам» - руководителю проекта и «владельцам продукта» (так он назвал ответственных за каждый этап проекта - кстати, этапы в этой методике должны быть всегда законченными более-менее презентабельными продуктами). Всем остальным разработчикам, исполнителям он строго требует давать задания только очень краткие по объему и времени - и не давать их несколько: каждому одно. Другими словами, «о стратегии пусть думает штаб, а у тебя на этой неделе такой-то сектор обстрела».

Однако тут же запрещается узость специализации и разделение труда: выполнившие свою задачу раньше срока немедленно взаимно подхватывают задачи внутри команды (главное, чтобы в срок уложилась вся команда), а не ожидают выполнения задач коллегами, как это любят делать строители и ремонтные мастера во всем мире. Так, на ежедневных совещаниях каждый адепт Scrum должен написать, в частности, «что я сделал сегодня, чтобы команда выполнила спринт вовремя и качественно». И это тоже - явное культивирование ощущения «на боевом вылете»: ты должен стрелять в противника, преследующего самолет твоего коллеги по эскадрилье, независимо от того, сколько ты других вражеских самолетов уже подбил; все коллеги должны выполнить задание и в срок вернуться на базу.

Кстати, ко времени Сазерленд относится трепетно - в точности как командир небольшого самолета с маленькими топливными баками, который при увеличении времени полета просто рухнет. Одна из девяти глав книги так и называется: «Время». И собственно, успехи системы Scrum, благодаря которым она стала так популярна во многих компаниях, связаны как раз с резким уменьшением времени, затрачиваемого командой на крупные проекты - при том, что количество ежедневной работы у сотрудников не увеличивается, а уменьшается.

Между прочим, Сазерленд прямо утверждает, что 35 часов в неделю (если каждый будний день - то семь часов в день) являются максимальным объемом рабочей нагрузки, больше которого работать - серьезный вред и делу, и человеку.

Наконец, в методике Scrum есть аспект, который нисколько не армейского - но зато явственно дальневосточного азиатского происхождения: кажется, на этот раз китайского. Это так называемый «индекс счастья» - автор лихо разобрался с проблемой мотивации к труду: предложил каждому сотруднику на ежедневных совещаниях проставлять в баллах степень положительности эмоций при выполнении того или иного задания, этапа. При том подчеркивается, что речь идет не о чувстве удовлетворения от хорошего завершения работы, не о краткой эмоции победы и успеха - а о длящейся, continuous-эмоции удовольствия делать именно это, именно так, именно здесь.

Такие баллы, по мысли Сазерленда, не только позволят «офицерам» проекта быстрее среагировать, если что-то в ходе работы не нравится исполнителям - но и окажут обратное влияние-внушение на самих проставляющих баллы. То есть предполагается что-то типа такой истории: ей или ему во всей работе что-то смутно не нравилось, но из-за необходимости поставить баллы своего «индекса счастья» от работы, она или он плотно задумались - и вдруг поняли, что в данной работе нехорошо только вот то-то , а все остальное очень замечательно, и значит, достаточно устранить вот то-то, чтобы ощутить положительные эмоции от работы (отчасти уже самовнушением). «Если вас окружают одни засранцы, не ищите причину в них, ищите ее в плохих системах, которые поощряют подобное поведение», - хлестко и несколько по-солдафонски иронизирует автор.

В целом правил и схем системы Scrum в книге изложена масса. Однако напоследок стоит предупредить читателя, что текст Сазерленда структурирован слабо, несколько водянист; приходится сквозь него с усилием пробираться мыслью (возможно, виной тому возраст автора и закономерная склонность к мемуарности), в общем, книга не принадлежит к шедеврам с литературной точки зрения. Тем не менее, факты, схемы, подходы системы Scrum понять из книги ее автора нетрудно - а иных книг о ней все равно пока нет.

6 признаков того, что ваш бизнес страдает от вашего перфекционизма

Если вы начальник и требуете от подчиненных тщательности; если вы подчиненный и тщательности требуете от себя самого - это не всегда хорошо. Существует грань, после которой отделка результатов труда начинает занимать непомерное количество времени и, главное, нервов исполнителей и заказчиков. Проверить, не зашли ли вы в своем бизнесе за эту грань, предлагает чикагская предпринимательница Луиза Чжоу, переводит сайт

Стремление все довести до максимального совершенства часто превращается в навязчивую манию, с которой очень трудно бороться доводами рассудка. Ведь разум уверен, что «совершенное» не может быть «плохим» и «вредным». Перфекционисту трудно уложить в сознании, что совершенствование должно иметь предел.

Возникает этот синдром из-за мысленного обособления труда (или результата труда) от всего окружающего: затраченного времени, потраченных сил, возможностей и эмоций исполнителя и заказчика. Перфекционист видит объект - свой труд - отдельно от себя или подчиненного. К сожалению, это неверный, гибельный, губительный тип мировоззрения - в частности, приводящий к «параличу» бизнеса.

На самом деле, все в мире взаимосвязано. Результат труда неотделим от сил, настроения, времени трудящегося и еще от массы параметров. Цель не только «не оправдывает средства». Любая цель и средства ее достижения всегда составляют единое целое.

Согласитесь, что шедевр, созданный ценой гибели автора, будет вызывать нехорошие эмоции, независимо от того, как именно он выглядит. И согласитесь, что подстригание травинок с линейкой и ножничками - хрестоматийный образ трудового безумия.

Отсюда вывод: в бизнесе легкие недоделки в сочетании с быстротой и хорошим настроением исполнителя и заказчика в тысячу раз лучше, чем идеальное отсутствие недоделок, однако достигнутое ценой меньшей оперативности, огорчений и опустошеннности вас, ваших коллег и клиентов вашего бизнеса.

Признак 1. Мне приходится непрерывно настаивать, бороться с непониманием

Есть фразы такого типа:

• «Мы не можем двигаться дальше - я еще не выяснил всех мелких нюансов»;
• «Этот дизайн уродлив - такой сайт мы не продвинем»;
• «Да я потратил пять часов на то, чтобы подобрать этот цвет!».

Знакомый по себе тип фразы? Тогда ваш бизнес в беде. Работа по принципу «все или ничего» способна угробить любые бизнеса и всякие отношения между людьми. Отбросьте завышенные требования: перфекционистов в миллионы раз меньше, чем обычных граждан, принимающих мелкие недочеты спокойно. А потому шанс обнаружить среди заказчиков или подчиненных еще одного перфекциониста у вас очень мал.

Знайте: для любого работника-неперфекциониста и заказчика-неперфекциониста лучше сделать быстрее и средне-неплохо - чем качественнее, но дольше. И лучше сделать средне-неплохо с хорошим настроением - чем качественнее, но с огорчением.

Даже если вы считаете, что эти утверждения неправильны, помните, что большинство людей вокруг считает, что они верны. А мнение большинства в демократических условиях не стоит совершенно игнорировать. Потому исходите из того, что почти для всех вокруг подойдет и чуть меньшее качество продукта.

Признак 2. Я откладываю важные намеченные бизнес-события при готовности к ним меньше, чем 90%

Я работала нон-стоп в течение двух лет в качестве соучредителя создаваемого сервиса мобильных платежей. Все это время мы увеличивали объемы фандрайзинга, а на эти средства постоянно совершенствовали дизайн и юзабилити продукта, чтобы сделать его лучшим из лучших. Мы постоянно объявляли об отсрочке запуска: казалось, что итоговые два года - срок небольшой.

Но увы, за это-то время нас и обогнали стартапы-конкуренты, не шлифовавшие продукт до запуска так тщательно, как мы. Они твердо закрепились в нашей нише. Наш выведенный окончательный продукт оказался неактуальным и вторичным. Мой стартап прогорел.

Мне одной кажется, что это убедительный пример в пользу немедленного выведения чуточку неотшлифованных версий?

Если вы чувствуете, что в этом примере тоже можете оказаться на моем месте, познакомьтесь с понятием «Минимально жизнеспособный продукт» (википедия: Minimum viable product). И выводите на рынок именно такие продукты, бета-версии. Всю отладку сделаете потом. Кстати, первые пользователи вам найдут больше проколов, чем найдете до запуска вы сами и ваши коллеги, поскольку для ваших сотрудников ваш проект уже давно «примелькался».

Чтобы научиться ездить на велосипеде, надо не готовиться к этому, а сразу пытаться ехать. Или, как гласит китайская пословица, «делая колокола, не узнаешь, как зазвучат они с колокольни, пока их туда не повесишь».

Если боитесь выводить минимально жизнеспособный продукт, на этапе разработки поартистичней представьте себя представителем своей целевой аудитории. И спросите себя в качестве такого представителя: с каким из недостатков данного проекта можно смириться, а с каким - нет?

А затем опросите и всех, кого можете, хоть через соцсети и форумы: что люди ждут от такого продукта или сервиса, как тот, над которым работаете? С какими его временными недостатками они бы смирились, а с какими - нет? Затем, узнав главное, сконцентрируйтесь на том, чтобы отложить все остальные недостатки на эпоху «после запуска».

Признак 3. Я переживаю неуспехи бизнеса как личную обиду, как обвинение в плохом состоянии моей личности

Бывает, что вы отказываетесь продать свой продукт в определенных условиях: когда боитесь услышать «нет»? Бывает, что вам приснилось, что ваш бизнес рухнул - и это незначительное для личности явление вы во сне переживаете как кошмар и просыпаетесь в холодном поту?

Если вы сказали «да», начинайте учиться спокойно принимать отказ. Это вообще очень важное умение для жизни.

Сказанное вашему продукту «нет» - повод не для злости, а для радости: получен новый опыт, при помощи которого следующая попытка должна стать удачнее. Вспомните: каждое ваше падение с велосипеда все-таки приближало ваше умение держать на нем равновесие, не падая.

Знайте: каждое «нет» увеличивает количество «да», которые вы получите, пользуясь приобретенным при помощи «нет» опытом.

Признак 4. Я сам управляю всеми областями своего бизнеса, иначе ему не поздоровится

Держать сложный разветвленный процесс в одних руках и вручную одной своей волей его поворачивать, куда кажется нужным - это хорошо для хобби и для создания произведений искусства. Но не для бизнеса.

Бизнес - это процесс удовлетворения потребностей большого числа людей. А все люди такие разные, что коллективный разум лучше справится с удовлетворением масс, чем одиночный ум.

Признак 5. Я считаю, что делать дело - единственно возможный путь жизни

Вы думаете, что должны работать днем и ночью, чтобы сделать ваш бизнес успешным? Вы часто откладываете сон, еду, общение, чтобы завершить проект?

Что ж, сжигание себя на работе - эффективно в качестве бегства от самого себя, от личностных поисков и проблем, для заполнения обнаруженного в себе и испугавшего вас душевного вакуума. Но, может быть, все-таки пирамида жизненных ценностей не увенчивается трудовым пафосом и миллионом на счету? И может, выражение «жить полной жизнью» означает нечто иное, чем «красиво тратить большие заработки»? И значит, заполнять душевный вакуум, решать личностные проблемы надо в других сферах, относящихся больше к личной жизни?

Тут повод для размышлений в сфере этики и даже религии. Но общий вывод един для всех: забота о полноценном отдыхе и полнокровной личной жизни окупится во много раз и в вашем бизнесе.

Разве что, с другой стороны, отдыхая, не забывайте и то, что ваш отпуск ваши конкуренты могут использовать для «обгона» вашего бизнеса.

Признак 6. Если я хочу, чтобы что-то было сделано правильно, я должен сделать это сам

​Вы инвестировали в большой интернет-проект и собрались управлять им, а потом сами потратили день на поиск идеального шрифта для него? Такой тип ситуации знаком вам по себе? Догадываетесь, что подбором шрифта должен был заняться профессиональный дизайнер?

На самом деле, динамичный бизнес - искусство делегирования полномочий. Развивать и масштабировать бизнес, делая все ведущие процессы в одиночку - подход, который у окружающих рано или поздно вызовет нехорошие мысли о вас. Это так, поскольку все здравые люди, в первую очередь, ищут членов команды, имеющих или могущих обрести высокий профессионализм в одном-двух направлениях, которые им и поручаются.

Александр Третьяков:

Если торговая монополия не ограничена законом и, более того, на нее начинает работать административный ресурс, то дело в шляпе. Из тысячи киосков монополию не создашь, а из торговых сетей – очень просто. Наш город в 2007-м был официально удостоен очень печального звания – «мировая столица ритейла».

К примеру, у нас разработали программу магазинов шаговой доступности, как в Европе – там их много. В Москве на конец 2007 года их было 5000, сейчас, наверное, больше. Такие серьезные магазины, 400–600 метров. У нас же в городе, мало того что зарезали критерии – не более 150 метров, а ассортимент – только хлеб и овощи, ни сигарет, ни алкоголя, так еще и заранее расписали программу, где их можно поставить. Написали в режиме «вон там», не объяснили системно, почему именно. И тут как-то журналисты задали вопрос главе Кронштадта: «Скажите, пожалуйста, а у нас будут такие магазины?». А он человек военный и прямо ответил: «Нет, потому что в соответствии с программой нельзя ставить такой магазин ближе, чем в 500 метрах от сетевого». Дабы не мешать ребятам деньги зарабатывать. Возьмите адресную программу магазинов шаговой доступности и наложите на карту. Магазины эти предлагают создавать там, где они не нужны никому. Посему у нас они исчисляются скромными десятками. Но это не суть важно по той простой причине, что оригинальных там почти нет, многие магазины под угрозой ликвидации вынуждены были урезать ассортимент и поменять себе вывески.

Александр Павлов:

Я сознательно попросил промониторить позиции продуктов, которые пересекаются (это «Микоян», например, и «Черкизово»). Какая цена у нас и какая цена у малого предпринимателя? Я, к сожалению, не нашел у малого предпринимателя цены ниже, чем у нас, ни разу, обычно она от 15 до 35% выше. Вопрос такой: в сетевом ритейле, который «задушил поставщика», цена ниже, чем в маленьком магазинчике. Почему?

Александр Третьяков:

Во-первых, малый магазин поставщика не душит. Мне доводилось говорить с аграриями и с пищепромом; остатки мелкой розницы - это единственная вещь, где они могут хоть что-то зарабатывать. У нас в городе достаточно много сетевых торговых центров - таких капитальных типа «Норда», «Гранд Каньона» и т.д. По данным 2007-го якорный арендатор платил тогда за аренду из расчета 150–300$ за квадратный метр. А аренда малого бизнеса шла по 3000$ за квадратный метр. Скажите, при таких разных арендах может быть сопоставимая цена? Это первое. А второе – мне не симпатична позиция, исходя из которой потребителю главное, что дешево, и не важно – почему. Я не буду говорить о банальных вещах вроде «а вдруг товар краденый, контрафактный», я напомню другое. Те, кто был в Египте, знают такую развлекуху – на верблюде фотографироваться. За доллар. А чтобы слезть с него – еще 10 долларов. Так вот, я пытался объяснить, что за сегодняшнюю дешевизну завтра мы можем заплатить как минимум втридорога.

Когда пропадает альтернатива, монополист может творить все, что хочет. И то, что сегодня где-то дешевле, – это хорошо. Но надо разобраться – почему. И после анализа может оказаться, что это не очень и хорошо.

На западе идет постоянная дискуссия, как выходить из кризиса. И есть две школы: одни говорят, что надо помогать производителю, чтобы было дешевле и народ покупал, а другие – что надо помогать потребителю. Насколько я знаю, мы – единственная страна, которая в этих условиях вдруг решила кредитовать сетевую торговлю. 50 млрд. стабилизационных кредитов из наших с вами денег, будьте любезны. Формальное объяснение: «у них так много кредитов, что надо им помочь расплатиться». У меня вопрос: на что вы действительно хотите потратить эти деньги?

Александр Павлов:

Те кредиты, которые выделяют сетевым структурам, направлены не на погашение краткосрочных или долгосрочных задолженностей. Простой пример: в каком-нибудь регионе будет умирать сеть, которая погрязла в кредитах и долгах. В этой сети работает 2–3 тысячи человек. Существует два варианта развития событий. Первый вариант: сеть умирает, поставщики остаются с неоплаченными счетами, банки – с невозвращенными кредитами, три тысячи человек - на улице. Второй вариант: государство кредитует сеть, которая гарантирует развитие, доходность, сеть возвращает кредиты банку, оплачивает счета поставщикам, люди продолжают работать. Это достаточно простой пример, но он конкретно показывает, для чего государство выделяет нам деньги. Обращаю внимание на то, что эти деньги нам не дали, это кредит.

Почему-то принято сети представлять таким монстром, который пытается задушить малый бизнес. Мы не меньше вашего заинтересованы в многоукладности торговли, мы заинтересованы в том, чтобы была здоровая конкуренция. Это нормально, и мы к многоукладности обязательно придем. Только дело в постановке вопроса – нужно для этого задушить сети, или нужно для этого помочь малым предприятиям? Это как стакан, который наполовину пуст или наполовину полон. В моем – стакан наполовину полон, и нужно помогать людям развиваться. А в вашей – нужно задушить сети, и малый бизнес начнет расти сам по себе?

Александр Третьяков:

Ну, я не против сетей, я не хочу их задушить. Просто если у вас в руках топор, то можно построить им Кижи, а можно срубить кому-то голову. Атомная энергия в гражданском использовании – экологически чистая, дешевая, как только убрал контроль – получается Чернобыль. Я не против атомной энергии, я против повторения Чернобыля. Так и здесь – я не призываю к тому, чтобы сети пускали под бульдозер, как пустили мелкую розницу. Мы на сегодняшний день имеем торговых площадей на душу населения в два раза больше, чем в Москве.

Должно быть жесткое законодательство, аналогичное европейскому. Мы сейчас ждем федеральный закон о торговле. А кто у нас сегодня главный чиновник по торговле? Бывший директор «АКОРТ» - «Ассоциация компаний розничной торговли», это главная сетевая ассоциация. Кроме Михаила Задорнова с его знаменитым «тяжело бороться с компартией под ее руководством», ничего вспомнить не могу. Поэтому у меня нет надежд на федеральные законы.

Сейчас нам надо срочно вырастить конкурентное крыло, мелкую розницу. Мы сносим все у метро, а после этого принимаем специальное постановление о введении в жизнь автолавок. Когда я был маленьким и отдыхал в труднодоступных районах Ленобласти, туда приезжали автолавки. Я не понимаю, зачем делать это в 21-м веке? Зачем сносить нормальный объект, чтобы на его место приехала автолавка? Поэтому я просто считаю, что надо прекратить ликвидацию мелкой розницы, и вырастить ее, грубо говоря, до соотношения 50 на 50.

"В перспективе торговые сети будут вытеснять мелкую розницу. Поэтому предпринимателям имеет смысл уже сейчас думать о фирменной специализации". Об этом предупредил мелких торговцев на 17-м ежегодном саммите "Торговля в России" директор департамента госрегулирования внутренней торговли минпромторга Олег Сазанов.

Управляющий партнер одной из компаний, известный в кругу ритейлеров владелец магазинов, Дмитрий Потапенко, в ответ возмутился. По его словам, несмотря на то, что закон о торговле провозглашает равенство всех форматов торговли, число мелких магазинчиков, особенно в Москве, катастрофически падает, как и число мелких торговцев, а производители молчат, зато через пару лет, когда на рынке останется лишь 5-6 "точек входа", будут "топтаться и давиться в узком горлышке" розничных сетей.

Дистрибьюторы, по его мнению, тоже "вынуждены умирать", отдавая сетям 38 процентов от цены товара. А погоня за нормативами по обеспечению населения торговыми площадями — хороша лишь для министерских отчетов.

Чиновник защитил торговые сети, подчеркнув, что их концентрация в России "очень серьезно отстает от стран Восточной Европы". "Мы пока далеки от уровня обеспеченности населения гипермаркетами и супермаркетами", — подчеркнул Сазанов и постарался успокоить оратора в том, что риска исчезновения мелких магазинчиков и палаток все-таки нет, но их неизбежная трансформация происходит.

Участники разговора пришли к единодушному выводу, что рано или поздно мелкая розница "уйдет" в фирменные способы продаж (например, "мясо — с фермы", "хлеб — круглые сутки"), либо будет вынуждена предоставлять потребителям наряду с покупкой товаров дополнительные услуги, демонстрируя собственные преимущества перед супермаркетами. "Этот процесс с разной степенью интенсивности уже идет, уточнил Сазанов.

По его словам, кстати, в целом в стране выстроилась "логичная структура торгового законодательства". Утверждена и федеральная стратегия развития торговли до 2020 года, в регионах разработаны свои программы и схемы размещения нестационарных объектов. А закон о торговле, принятый два года назад, практически не нуждается в экстренном принятии или пересмотре старых норм. Однако большинство участников пребывали в менее благостном настрое, пытаясь приземлять и обострять проблемы отрасли. Одну из них озвучил председатель правления Национального союза производителей молока Андрей Даниленко. По его словам, борьба за дешевую цену, по которой поставщики должны продавать торговцам свой товар, со стороны торговых сетей сегодня набирает обороты. В итоге производители пытаются сэкономить, в том числе за счет снижения ее качества, а также несоответствия состава сведениям на упаковке. "В колбасе это проявляется отсутствием мяса, в молоке — отсутствием молока, а в сливочном масле с 72 процентами жирности — в полном отсутствии сливок", — констатировал известный фермер и глава Национального союза. Он сообщил, что сегодня уже несколько общественных организаций, включая общество защиты потребителей, Роспотребнадзор и даже подразделения контроля и качества отдельных торговых сетей, проводят системные веерные контрольные закупки в магазинах огромного количества продуктов питания, сдают их на анализ, а вопиющие результаты передают во все инстанции, включая Федеральную антимонопольную службу. "Вопрос в том, что делать с этими результатами. В худшем случае такие партии товаров ждет конфискация, в лучшем — символический штраф", — продолжил Даниленко. Он считает, что за несоответствие содержимого товара упаковке производителей надо строго карать, ужесточив законодательство.

Между тем, по мнению начальника управления контроля социальной сферы и торговли ФАС Тимофея Нижегородцева, давление торговцев на поставщиков приведет к тому, что качество продукции будет неизбежно ухудшаться. И тут вопрос скорее даже не к производителям — требования ритейлеров о снижении издержек рано или поздно упираются в то, чтобы те вынуждены были бы заменять ингредиенты в процессе изготовления продуктов. И хотя в России уже приняты и действуют федеральные законы о безопасности пищевых продуктов, их безопасность оценивается без "привязки" к качеству. Сейчас в ФАСе много дел о недобросовестной конкуренции, связанных с реализацией вроде бы безопасной с точки зрения технических требований продукции, но одновременно с массой искусственных наполнителей, разного рода "усилителей- умягчителей", в которые могут разобраться только люди с специальным образованием. Напряженный разговор в итоге свелся к тому, что есть два пути борьбы за качество на полках магазинов. Один — вернуть систему ГОСТов или повышенных стандартов через обязательное госрегулирование и указания на то, что, к примеру, продаваемая в российских магазинах горчица обязательно должна содержать горчичные семена, а не горчичный порошок. И, соответственно, за нарушение этих стандартов карать по полной. Второй путь — рыночный контроль за качеством продукции через саморегулируемые организации и общественных контролеров от потребителей. "Оба пути имеют право на существование! — сказал председатель правления "Руспродсоюза" Максим Протасов. Но уточнил, если использовать первый путь, то 98 процентов производителей просто закроются. Из-за неплатежеспособности большинства потребителей, не способных платить за колбасу из натурального мяса. - torgrus.com Новость добавлена

Сегодня многим производителям невыгодно сотрудничать с крупными торговыми сетями. При этом альтернатива (мелкая розница) в битве с ритейлерами зачастую не выдерживает самого простого вида конкуренции — ценовой. Мелким и средним пищевым, галантерейным производствам все сложнее пробиться на розничные прилавки: крупные сети выставляют им невыгодные условия, а мелких торговцев благодаря как законодательным инициативам, так и рыночной конъюнктуре постепенно вымывает с рынка. Каким образом такие производства находят путь в розницу? Как влияет эта тенденция на их стратегию развития, бизнес-процессы, ассортимент и ценовую политику? Является ли собственная розница единственным способом преодолеть рыночные трудности? И как вообще в ближайшее время будут складываться отношения сетей с производителями? Эти вопросы стали предметом обсуждения для экспертов «Курса дела»: заместителя руководителя Челябинского УФАС РФ Елены Семеновой , менеджера Челябинской чулочно-носочной фабрики №1 Земфиры Виноградовой , генерального директора компании «Леди прима» Дениса Силина , директора кондитерской фабрики OOO «Слакон» Константина Бекасова , руководителя отдела продаж торговой марки «Алевика» Елены Аксентюк .

Вел дискуссию директор сети «Домашние продукты» Илья Коноплев .

— Все мы видим, как в Челябинске растут гипермаркеты, крупные торговые центры. Перед всеми нами — как производителями, так и мелкими торговцами — встает вопрос: с кем быть? С кем дружить: с большими сетями или с малыми? Куда производителям направить свои ресурсы, кому в первую очередь уделить внимание?

Константин Бекасов:

— Я бы сказал, что наша компания — сторонница всех трех направлений: сети, розница, мелкий опт. Нам помогает в этом собственная структура сбыта, довольно широкая. Мы выходим в регионы с прямыми продажами, открываем представительства в городах, преследуя одну из целей: быть на рынке более конкурентными и заметными.

— Можно ли сказать, что условия работы с тем ли иным каналом ритейла в последнее время как-то изменились?

Константин Бекасов:

— Конечно. Сетевой ритейл буквально оккупирует территории и предлагает свои правила игры. От производителей для ведения переговоров требуется высокий профессиональный уровень персонала, для успешных продаж в будущем — востребованный продукт. Это новые требования рынка, и нельзя их не учитывать.

— Хочу сразу уточнить: а у нас антимонопольный орган как-то регулирует географическое распределение торговых сетей?

Елена Семенова:

— Как таковое разделение товарного рынка по территориальному принципу, составу продавцов и покупателей запрещено как у нас в России, так и во всем мире. Конституция РФ гарантирует свободу экономического пространства. Создание каких-либо административных барьеров для ведения предпринимательской деятельности недопустимо. Допускаются исключительно так называемые законные административные барьеры, к примеру, лицензирование, сертификация и т.д. Что касается непосредственно торговли, то в РФ в конце 2009 г. принят соответствующий закон, он вводит ограничения для развития торговых сетей, а именно: в пределах одного муниципального образования, если доля конкретной сети превышает 25% объема всех реализованных продовольственных товаров в денежном выражении за предыдущий финансовый год, то больше она не вправе приобретать, арендовать в этом населенном пункте дополнительную площадь торговых объектов по любым основаниям, в том числе в результате введения в эксплуатацию новых объектов, участия в торгах, проводимых в целях их приобретения. Проведя мониторинг по всем крупным муниципальным образованиям области, можно сказать точно: в Саткинском и Верхнеуральском муниципальных районах, Еманжелинске, Южноуральске и Миассе приблизилась к порогу доминирования сеть «Магнит». На территории Челябинска такого нет.

Константин Бекасов:

— А сети друг другу в принципе не такие уж сильные конкуренты. Они скорее мешают тем, кого мы называем мелкой розницей, несетевой.

— Каким образом влияет на ваш бюджет усиление присутствия сетей с точки зрения попадания в эти самые сети?

Елена Аксентюк:

— Мелкая розница, магазины у дома — они частично могут закрываться из-за того, что появляются гипермаркеты. Но львиная доля их все же достаточно крепко стоит на ногах, так как они удобны для каждодневных покупок. Вот, например, наш товар пользуется спросом именно в рознице такой категории, потому что это не совсем стандартный продукт — в том смысле, что это не просто, допустим, крыло курицы, а фаршированное рубленым мясом.

— Я, как представитель ритейла, испытываю жуткий дефицит в нестандартном, нетиповом продукте, потому что моей специализацией не является низкая цена, как, например, у «Магнита». Напротив, мне нужно от них отстраиваться, ассортиментом в том числе.

Елена Аксентюк:

— В крупных сетях нашей продукции нет. В принципе нам это не особо и нужно. Потому что там выставляют такие условия, например отсрочка платежа в 45 дней, мы понимаем, что продвигаться в сети невыгодно.

Елена Семенова:

— На самом деле за такое предусмотрен штраф от 1 до 5 млн руб. Потому что законом о торговле четко определены сроки оплаты сети поставщикам. К примеру, скоропортящиеся товары — это 10 рабочих дней, с более длительным сроком хранения — 30 календарных дней, и 45 календарных дней допустимы только для товаров со сроком годности свыше месяца и для алкоголя.

Константин Бекасов:

— На сегодняшний день мы имеем рынок покупателя, возможно, в ближайшем будущем ситуация будет меняться: конкуренция среди торговых сетей вырастет, а количество поставщиков сократится.

— Если анализировать, что сейчас происходит на рынке потребления, то мы видим, что бюджеты домохозяйств сокращаются, и специализация, какая-то узкая фокусировка — дело довольно рискованное. Если сеть — дискаунтер, ее вообще мало интересует, насколько товар отстроен от конкурента, интересен лишь вопрос цены. И тут появляется другой негативный тренд: идя навстречу желанию дискаунтера понизить цену, производители начинают заменять в мясе мясо. Той же дорогой из сгущенного молока пропадает цельное молоко, в соке появляются заменители.

Константин Бекасов:

— У нас был опыт отношений с таким ритейлером, он мне так прямо и сказал: достаньте из своей продукции все натуральное, положите что-нибудь подешевле, меня не волнует качество — дайте мне цену. Мы отказались: репутация дороже. Если мы с таким качеством появимся в такой известной сети, на своем имени можно ставить крест.

— Ритейлеры сегодня заточены, по большому счету, на низкий ценник, что свидетельствует о том, что никакой особой конкуренции между ними нет. Поясню, почему: самое легкое — это конкурировать ценой. Когда соперничество сильное, то начинают работать уже более тонкие механизмы. Какие сети у нас строятся? «Магнит» растет как на дрожжах. Правда, появились уже другие тенденции: расширяется «Проспект», а они не дискаунтеры. А у меня следующий вопрос к производителям галантереи: за счет чего вы, пусть и чисто теоретически, можете скинуть себестоимость продукции?

Земфира Виноградова:

— Это вполне возможно, но мы на такое не идем. Попасть в сети для нас очень сложно. Мы представлены в продуктовом ритейле, но хотелось бы получить место и в непродовольственных сетях, торгующих косметикой, бытовой химией, парфюмерией. Хотя и они не все нам подходят. К вопросу о цене: допустим, чтобы попасть в одну из федеральных сетей товаров с единой ценой, нам надо дать им пару носков за 8 руб. Это невозможно, потому что одна только себестоимость составляет 25 руб. А в одной из местных сетей дроггери нам ставят условия: 60 дней отсрочки, сразу же на входе 15%-ная скидка от прайса, и по всем 23 магазинам мы сами должны осуществлять развоз. Тоже малопривлекательные условия.

Денис Силин:

— Хочу рассказать историю нашей компании. Мы производим постельное белье, у которого цена выше среднерыночной на 10 - 20%. Это обоснованно — мы отвечаем за высокое качество сырья и пошива. И с такой ценовой позицией мы изначально могли заходить только в небольшие магазинчики. Но нам хотелось расширения. Я тогда вел переговоры с сетью Carrefour, мы за­шли туда, поставили свою продукцию наряду, скажем, c ивановским ситцем. И наше белье оказалось очень востребовано именно за счет качества, необычных дизайнерских решений. Потом Carrefour, к сожалению, закрылся. А мы приняли решение: сотрудничаем только с региональными сетями-универсалами, потому что именно они могут держать ценовую планку выше средней. А вот в «Ашан» меня под дулом пистолета не загонишь. Да, там огромные обороты, но мне этого не надо. Там действительно кабальные условия: штрафы, самостоятельная доставка и отсрочка платежа не на 60 или 90, а на все 120 дней. То есть я должен заранее купить сырье на эти 4 месяца, поставлять им товар все это время, и это когда я еще ни разу не видел денег. К тому же у сетей есть еще одно свойство — задержки платежей. В итоге выходит, что полный финансовый цикл — больше года: купил сырье за границей, скроил-пошил, зарплату отдал, а только потом расчет получил. Слишком длинные деньги. И все это финансировать за счет банковских кредитов тоже невозможно.

— Думаю, что ситуация изменится, когда количество торговых площадей увеличится раза в три, чтобы торговцы начали отстраиваться друг от друга уже не только ценой. Тогда придет понимание того, что для прибыли надо продать не дешевле, наоборот, надо продать дороже, но не то, что лежит в соседнем магазине. Я изучал мелкую розницу в Германии: у них в двух рядом стоящих магазинах нет одинакового зеленого горошка. Есть еще один способ отстройки от сетей — создание собственной розницы. Вопрос в том, как это реализовать. Есть практика текстильных сетей, когда они открывают интернет-магазины, через которые продают всякие прикольные вещи, например шапки в виде носков. Это тоже вариант. В любом случае нужен какой-то уникальный товар.

Елена Семенова:

— В УФАС один раз было такое обращение: потребитель жаловался, что в магазинах осталось мало простого хлеба в булках. Зато есть резаный, горячий, с добавками. Мы проанализировали ситуацию и выяснили, что формирование процентного соотношения объема выпуска хлеба, к примеру, в нарезке и без нарезки, определяется на основании спроса конечного потребителя. Согласно маркетинговым исследованиям, проводимым заинтересованными лицами, наблюдается стабильная тенденция роста потребительского спроса именно на хлеб в нарезке, и это также является тенденцией общероссийского рынка.

— Отмечу, что, допустим, в Лондоне в некоторых продуктовых магазинах 80% товаров — это уже готовые продукты в том или иной виде: замороженные, охлажденные полуфабрикаты. То есть ритейл ведет покупателей к тому, чтобы они больше платили за сервис, на котором ритейл генерирует маржу, а сами меньше готовили.

Константин Бекасов:

— Ну у нас очень не скоро будет 80% готовой продукции, не те доходы у населения.

— В Челябинске есть один продуктовый феномен, который лично мне больше неизвестен с точки зрения количества точек на тысячу жителей ни в одном миллионнике, — это «Патриот». Они продают готовые блюда, которые можно поесть и прямо там, и взять домой. И «Патриот» будет расти. В Екатеринбурге такого нет, потому что там площадь покрытия территории супермаркетами раза в три выше, чем у нас. И в этих супермаркетах есть цеха производства готовой еды, что является ограничителем для производителей: они не положат ваши полуфабрикаты на свой прилавок.

Елена Аксентюк:

— Да, они им не нужны, потому что у них своя кухня. Но здесь ведь есть один важный фактор — цена.

Константин Бекасов:

— Такая торговля живет не за счет цены, тут совсем другая стратегия. Бежишь с работы домой, забегаешь в супермаркет за хлебом и прихватываешь готовый салат или жаркое. Друзья едут в гости, некогда готовить — бежишь, берешь. И, разумеется, цена тут рассчитана на средний класс, а не на тех, кто экономит. Но таких людей у нас немного. В России 30% населения из 140 млн участвует в экономике, а остальные живут от зарплаты до зарплаты.

— Знаете, хоть мы и озвучили, что мелкая розница постепенно умирает при открытии гипермаркетов, она во всем мире была, есть и будет. В России почему она умирает? Потому что в 90-е годы предприниматель привык торговать тем, что нашел на оптовом рынке. И тут через стенку открывается, допустим, «Магнит», который то же самое закупает напрямую у производителя и выкладывает это на прилавок на 20% дешевле. Наш предприниматель ленив по сравнению с ритейлером, он не готов перестроить свое мышление и открыть, допустим, в этой же точке пекарню. А нужна ведь отстройка от конкурента.

Денис Силин:

— Я думаю, что магазины у дома будут развиваться, если грамотно это делать. Например, в Москве: рынок насыщен, но магазины шаговой доступности есть. И они борются за клиента. В каждую квартиру заносят буклет: вот, у нас продается то-то и то-то. Что вам нужно? И приносят продукты на дом. То есть уже и из дома не надо выходить, чтобы молоко купить. Как сетевому гипермаркету с этим бороться? Да никак. Ну только воскресной закупкой.

Константин Бекасов:

— А вот в США магазины у дома как сегмент практически отсутствуют. Там все выкуплено под пекарни, кофейни, пиццерии. Из розницы — заправки и супермаркеты. Что касается нашей страны, открывать собственную розницу очень рискованно. Да, казалось бы, надо чем-то отличаться от конкурентов. Но как, если у нас только 30% населения, повторюсь, задействовано в экономике? Это же элементарный вопрос окупаемости.

— У каждой ассортиментной группы к тому же есть специфика. Например, кондитерка приедается, нужна ротация ассортимента. С колбасой история другая: там всегда надо держать качество стабильным, иначе покупатель потеряет доверие.

Денис Силин:

— Допустим, мелкие производства начнут поголовно строить собственную розницу. Я как производитель должен принять решение, на что мне направить накопленную прибыль: модернизировать оборудование либо снять новую площадь и нанять людей? Вслед за этими вопросами неизбежно нужно будет решать дальше, кто ты: производитель или ритейлер? Потому что только твой товар покупать не будут. Даже с широкой линейкой. Все равно монобренд сейчас неинтересен, надо предлагать товары других производителей, из других стран. И ассортимент надо менять, добавить товары из других ценовых сегментов и сопутствующие. Например, мы не производим пухо-перовые подушки, а они востребованы рынком.

Елена Семенова:

— Приезжая в муниципальное образование, где степень развития бизнеса не так уж высока, я слышу следующее: защитите, запретите такой-то сети здесь торговать, не допустите строительства такого-то супермаркета... Когда начинаешь объяснять, что конкуренция — это нормально, сыплются следующие вопросы: а что делать нам, чтобы ее выдерживать? Конечно, здесь необходимо выдерживать баланс между крупными торговыми сетями и магазинами шаговой доступности. Нужны новые подходы к регулированию торговой деятельности. Целесообразно для расчета долей торговых сетей исключить из общего оборота показатели по субъектам малого предпринимательства и хозяйствующим субъектам, которые реализуют алкогольную продукцию. Долю необходимо также рассчитывать с учетом площади торговых объектов, принадлежащих сетям, и численности населения муниципального образования. Кстати, не соглашусь, что между сетями конкуренция только ценовая, ассортиментом они тоже уже борются. Например, отдельные сети и хлеб начинают печь, и горячие блюда с салатами готовить, чего раньше не было. Я думаю, что у нашего региона возможна собственная история формирования розничной торговли. Нужно стремиться, чтобы эта история была исключительно с положительными страницами. Говорят, что на Южном Урале идет массовая застройка гипермаркетами, но в других регионах страны их гораздо больше.

Денис Силин:

— У нас каждый год бизнес прирастает больше чем на 50%. И когда я понимаю, что магазины уже «кончились» и мне надо идти, допустим, в тот же «Ашан», то ищу нестандартные решения. Так мы начали работать с международными отельными сетями, такими как Radisson и т.д. То есть я ищу другой потребительский сегмент. И за счет этого увеличиваю оборот.

Константин Бекасов:

— Я хочу еще отметить, что в Европе в принципе большая ассимиляция продуктов. Допустим, в ритейле вы найдете не больше 12 наименований минеральной воды. Не 50, не 100, как у нас. Думаю, мы тоже к этому идем. У нас также будет большая ассимиляция. Я имею в виду отсев. Как я вижу свой рынок? Когда, к примеру, сахарное печенье «Ежики» будет делать вся страна — просто разные производители.

Земфира Виноградова:

— А эти производители будут под единым брендом? Или будут сами по себе работать с одним названием?

Константин Бекасов:

— Я думаю, тут могут быть варианты. Уподобление продукту, выкуп предприятий — все это приведет к сокращению числа производителей.

«Курс дела» выражает особую благодарность банкетному залу «Европейский» Гранд Отеля «ВИДГОФ» за высокие стандарты проведения бизнес-встречи и создание атмо­сферы деловой дискуссии.

Существует два основных вида торговли: розница и опт. Что такое собой представляет каждый из них, какими особенностями обладает, и для каких целей больше всего подходит?

В первую очередь ключевая разница состоит в объемах и типах продаж. Оптом мы продаем, как правило, крупные партии товаров или услуг, которые необходимы покупателю для ведения предпринимательской деятельности. Розница, в свою очередь, заключается уже в продаже конечным потребителям, частным лицам. Она тоже может быть не только единичной, но и крупной - все зависит от их потребностей и желаний.

Принципы оптовой торговли

Опт: что такое и какими особенностями обладает данная форма торговли? В ней каждый покупатель проходит процедуру идентификации, то есть, с каждым из них заключается договор. Оптовые покупатели - это, как правило, индивидуальные предприниматели или юридические лица. Торговлю они осуществляют для ведения собственного бизнеса, а конкретные цели у каждого свои. Это может быть как производство, так и потребление товаров, или же их последующая перепродажа. Чаще всего товар, закупаемый оптом, служит именно для перепродажи.

То есть, в оптовой торговле основные операции происходят между предпринимателями и организациями. продаются не для нужд конечного пользователя, а служат целям ведения бизнеса. Основной особенностью торговли оптом является обязательная идентификация покупателя.

Схема и примеры

Проще понять, что такое опт, можно на конкретных примерах. Главные оптовики - это сами производители, именно они стоят у истоков финансовой «цепочки». Они и непосредственно создают свою продукцию, и занимаются ее реализацией на рынке. Продукция эта может быть самой разной: одежда, обувь, бытовая техника, косметика, сувениры, продукты питания и т.п.

В большинстве случаев производители перепродают продукцию другим оптовикам, то есть, дилерам, а те - другим перепродажникам. Прежде чем товар попадет к конечному покупателю, он пройдет множество этапов перепродажи. Сколько именно - зависит от самой продукции и от финансового состояния рынка на данный момент. На другом конце цепочки находится розничный продавец - он-то и реализует продукцию рядовому потребителю.

Преимущества оптовой торговли

Несмотря на внушительные объемы, торговать оптом со склада гораздо проще, чем в розницу. Не нужно ни трудоемкой рекламы, ни других маркетинговых затрат, способных удержать покупателя. Объемы продаж могут быть стабильными, или же товар может продаваться единично - все зависит от целей самого продавца. В любом случае, при надлежащем качестве и хорошем спросе отгрузка и закупка крупных партий товара будет осуществляться постоянно.

В чем еще отличия, так это в особенностях уплаты налогов. Предприятия оптовой торговли могут подпадать как под общую, так и под упрощенную систему налогообложения (ОСН или УСН, соответственно). Но в целом, принципы налогообложения для оптовиков гораздо проще, чем в сфере розничной торговли.

«Страшный сон» любого розничного продавца - покупатель, недовольный качеством товара или оказанной услугой. Ситуация может быть весьма неприятной, вплоть до истерик и разбирательств в суде. Оптовые покупатели так себя не ведут, ведь у них на руках есть договор, а в нем - четко прописанные условия и регламент поведения сторон при возникновении конфликта.

Продажи в розницу

Говоря о том, что такое опт и розница, можно отметить одно главное различие: если при оптовой продаже товар может проходить через несколько этапов перепродаж, то при розничной торговле такая ситуация исключена. Товар предназначен не для дальнейшей перепродажи, а для непосредственного использования потребителем.

Покупатели сами создают спрос на ту или иную продукцию и диктуют потребности рынка. Розничные продавцы - категория, у которой есть наилучшая возможность изучать и анализировать данный спрос и выстраивать свою деятельность в соответствии с ним.

Где и как продаются товары в розницу?

Вариантов здесь масса. Продажа товаров и предоставление услуг может осуществляться как в магазине, так и на улице, а также на дому у покупателя. Методы тоже разные: по почте, через сеть интернет, в личных продажах или по телефону.

Продавец в системе розничных продаж контактирует непосредственно с покупателем. То есть, ему приходится учитывать вкусы каждого потребителя, угождать ему и всячески способствовать совершению покупки. А в случае конфликтных ситуаций - справляться с жалобами.

Рисков у розничного продавца тоже огромное множество. Например, приходиться иметь плохо продаваемые товары на прилавке - таким образом, у покупателей складывается впечатление о широком ассортименте и потенциальной возможности выбора. С другой стороны, есть риск порчи товара, который не был продан вовремя. Помимо этого, приходится идти на финансовые уступки: например, продавать товар по низкой цене, зачастую по себестоимости, чтобы покупатель приобрел и другую продукцию.

Однако, все это имеет и оборотную сторону - ведь наценка на розничный товар гораздо выше, чем на оптовый. А значит, и прибыль от таких продаж будет гораздо больше.

Требования и особенности продаж

Мало понять, что такое опт и что такое розница - нужно проанализировать все ключевые особенности этих типов продаж и понять, с какими проблемами можно столкнуться в процессе данной деятельности.

Различия

В чем состоят различия между оптом и розницей?

1. Различный ассортимент. Розничный продавец работает с небольшим ассортиментом конкретного поставщика, оптовый - с широким, от разных поставщиков. Средний оптовик имеет от 5000 позиций в ассортиментной матрице. Что такое мелкий опт? Это когда в ассортименте от 100 до 1000 позиций, в зависимости от специфики самого товара.
2. Различные объемы. Оптовикам приходится работать только с большими объемами и оптовой ценой. Кроме ощутимой прибыли, это влечет за собой более серьезные финансовые вложения на начальном этапе, а также более крупные проблемы в случае неудачи.
3. Различная логистика. Данная сфера является наиболее «проблемной» для оптовика, ведь ему приходится сталкиваться с множеством трудностей для каждого вида товара: хранение, доступность, таможенная очистка, персонал. Если речь идет о сезонных товарах, все еще больше усложняется.
4. Различная оборачиваемость. Если речь идет о гигантских объемах, но при этом низкой оборачиваемости, оптовый продавец должен иметь огромный склад для хранения своего товара. В целом, здесь все просто: чем быстрее происходит оборот товара, тем выше и стабильнее прибыль. Любые задержки здесь чреваты уходом в минус - например, из-за затрат на хранение, учет, зарплату персоналу склада и т.п.
5. Различные критерии планирования. В сфере оптовых закупок продавец имеет дело не только с большими прибылями и серьезными товаропотоками, но и с большим финансовым плечом. Важно рассчитать, с максимальной гарантией, объем будущих продаж, быть уверенным в том, что товар продастся в определенный срок, а также иметь гарантированную прибыль для закупки нового товара.

Проблемы в розничной и оптовой торговле

Ничто не идеально, с проблемами сталкиваются как розничные, так и оптовые компании. Однако оптовикам приходится нести более серьезные потери. С чем это может быть связано?

• Нет доверия кредиторов, а значит, и возможности получить кредитное плечо. Могут возникнуть проблемы с выплатой по предыдущей партии товара или закупкой следующей.
• Неграмотное планирование, в результате чего накапливаются излишки товаров, лежащие на складе «мертвым грузом».
• Нестабильная работа с розничными продавцами. Это может быть как внезапное повышение объемов их работы, так и прекращение деятельности или решение полностью сменить ассортимент. В любом случае приятного мало - ведь оптовик запланировал определенные объемы и понесет серьезные убытки в случае отсутствия их реализации.
• Перебои с поставками. Бывает, что товар, закупаемый по оптовой цене, готов не в полном объеме. Или появились проблемы с его отгрузкой на таможне. Или на этапе транспортировки случился форс-мажор. Последствия всех этих неприятностей затрагивают широкий круг клиентов. В розничной продаже такие ситуации тоже случаются, но они не столь масштабны.
• Человеческий фактор. Все мы люди, и каждый может совершить ошибку. Например, заказав неправильную позицию из каталога или совершив Хуже, когда идет неправильная работа с покупателем, в результате чего он уходит к конкуренту. За всем этим нужно строго следить, во избежание серьезных проблем с бюджетом.

Подводя итоги

Что такое опт и что такое розница, разобрались. С какими проблемами можно столкнуться в каждом виде деятельности, тоже понятно. Равно как и очевидны преимущества каждого из видов продаж. С другой стороны, где лежит тонкая грань между оптом и розницей - критерий сугубо индивидуальный. Для закупок оптом минимальная сумма может определяться в каждом отдельном случае продавцом - будь это десять или тысяча позиций.

В целом можно сказать, что торговать оптом проще, поскольку условия торговли регламентируются договором. Зато на розничной наценке можно больше заработать.