Понятие и виды кадровых стратегий
"Управление персоналом", 2007, N 1
Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.
Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.
Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Мы считаем, что "кадровая стратегия" - это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.
Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.
В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.
Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия представлены на рисунке 1.
│ Формирование кадровой концепции │
└─────────────────┬─────────────────┘
┌───────────────────────────────────┐
┌─────────────>│Выработка целей работы с персоналом│
│ │ Определение проблемных областей │
│ ┌────────────────┴─────────────────┐
│ ┌───────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐
│ │ Анализ внутренней среды │ │ Анализ внешней среды │
│ ├───────────────────────────┤ ├───────────────────────────┤
│ │ Статистические показатели │ │ Анализ рынка труда. │
│ │ SWOT-анализа │ │ Элементы PEST-анализа │
│ └─────────────┬─────────────┘ └─────────────┬─────────────┘
│ └─────────┐ ┌──────────┘
│ │ Прогноз показателей внутренней │
│ │ и внешней среды │
│ ├───────────────────────────────────┤
│ │ Статистический анализ. │
│ │ Сценарное планирование. │
│ │ Элементы PEST-анализа │
│ └─────────────────┬─────────────────┘
│ ┌───────────────────────────────────┐
│ │Разработка альтернативных вариантов│
│ │ кадровой стратегии │
│ └─────────────────┬─────────────────┘
│ ┌───────────────────────────────────┐
│ │ Выбор варианта кадровой стратегии │
│ └─────────────────┬─────────────────┘
│ ┌───────────────────────────────────┐
│ │ Реализация кадровой стратегии │
│ ├───────────────────────────────────┤
│ │ Кадровое планирование │
│ └─────────────────┬─────────────────┘
│ ┌───────────────────────────────────┐
└──────────────┤ Контроль и оценка │
└───────────────────────────────────┘
Рис. 1. Этапы формирования и реализации
кадровой стратегии предприятия
Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это основные принципы работы с персоналом, "миссия", связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.
Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации.
Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого прежде всего необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.
При анализе внешней среды организации также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.
Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.
Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.
Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.
Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.
В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
О.В.Ижбулатова
Преподаватель кафедры
производственного менеджмента
Мордовский государственный
университет им. Н.П.Огарева
Подписано в печать
Кадровая стратегия предприятия позволяет определить приоритетные направления действий для успешного достижения долгосрочных целей. С чего начать разработку – об этом в материалах статьи.
Из статьи вы узнаете:
Что это такое - кадровая стратегия
Индивидуальная политика направлена на модернизацию функции управления персоналом. Современные компании активно развиваются в изменяющейся среде. Большинство организаций ориентируются на качество, а не на количество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, а это в первую очередь зависит от человеческого фактора.
Вот почему преуспевающие фирмы предпочитают вкладывать основной капитал в развитие трудовых ресурсов и рассматривают это не в качестве дополнительных издержек, а в качестве окупаемых активов. Со временем вложенный капитал возрастает, как и средства, задействованные в модернизации технического производства. Человеческие ресурсы позволяют обеспечить конкурентоспособность и экономическую стабильность предприятию.
Кадровая стратегия – это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности. Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач организации.
На сегодняшний день профессиональная политика организации помогает обеспечить четкие взаимосвязи со всеми системами эффективного управления. Новый период в работе с кадрами характеризуется обеспечением повышенного внимания к личности работника, поискам новых стимулов и обеспечением социальных гарантий. Запланированная работа с персоналом помогает достичь поставленных целей с минимальными ресурсными затратами. Практика стратегического планирования в России на фазе становления, у управленцев больше вопросов, чем ответов. За основу берется опыт зарубежных коллег.
Какими факторами определяется кадровая стратегия предприятия
Основы политики определяются следующими факторами:
средой функционирования предприятия;
основным типом стратегии;
уровнем развития планирования;
открытой или закрытой формой кадровой политики.
Основные черты профессиональной политики предприятия – это:
|
Долгосрочность перспективы |
|
|
Взаимосвязь с общей стратегией организации |
|
На чем основана стратегия кадрового развития
Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список планов, основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.
Разработка профессиональной политики способствует развитию следующих факторов:
- увеличению конкурентоспособности методом эффективного использования основного потенциала;
- усилению преимуществ перед конкурентами за счет динамичного развития персонала, изменения условий использования и формирования высококвалифицированного коллектива;
- выявление основных возможностей персонала к развитию, самовыражению, достижению целей.
Формирование профессиональной политики производится с учетом таких значимых факторов, как:
экономических;
политических;
правовых;
социальных;
факторов воздействия внешней среды.
Что входит в разработку кадровой политики организации на примере
В этапы разработки и реализации кадровой стратегии неизменно входит пересмотр систем обучения , мотивации, оптимизация методик подбора. Андрей Чернуха, директор группы персонала и организационного развития компании «АгроТерра», рекомендует:
Разработайте программу взаимодействия с вузом «Шаг вперед». Используйте принцип WIN-WIN
Университеты получают от нас практическую программу для обучения студентов, знают, что часть из них будет трудоустроена. А мы сможем выбрать лучших выпускников, подготовленных к работе в нашей организации – разделяющих наши ценности, владеющих нужными компетенциями. Мы работаем с тремя группами целевой аудитории: студентами последних курсов, молодыми специалистами со стажем работы по специальности от года, с аспирантами и научными сотрудниками. С молодыми специалистами проводим карьерное интервью. Показываем возможности вертикальной и горизонтальной карьеры, предлагаем на три года вперед выбрать траекторию движения.
Сделайте помещение, где проводите собеседования, приветливым и неказенным. Поставьте тейбл-тенты
Это нужно, чтобы достичь двух целей. Первая цель – психологическая. Выпускник вуза или колледжа, который пришел на собеседование, почувствует себя комфортно и расслабленно, будет настроен позитивно по отношению к компании. Чтобы помещение, где проводите собеседование, не выглядело слишком офисным, поставьте комнатные растения, пальмы в горшках. На стены повесьте картины, а сами стены выкрасите в приятный пастельный цвет. Расставьте удобные эргономичные кресла, чтобы кандидат чувствовал себя как дома. Проявите заботу. Расспросите его, как он добрался до офиса, вежливо ли его встретили на ресепшн.
Вторая цель – ненавязчиво предоставить кандидату информацию о компании, побудить ее изучить. Он может сделать это, пока ждет HR-менеджера и/или потенциального руководителя подразделения, который и проведет интервью. Но как это сделать ненавязчиво? Мы применили способ, который любят маркетологи компаний, работающих в сфере b2c или HoReCA – в ресторанах и кафе. Там иногда на столах перед глазами клиентов ставят небольшие рекламные конструкции, на которых размещают рекламу или просто полезную информацию. Такие конструкции называются тейбл-тентами (с англ. table – стол, tent – палатка, навес). Они бывают односторонними или двусторонними (чтобы разместить больше информации), изготавливаются в виде домика (шалаша). Пока посетитель ждет, когда его обслужат, он изучает информацию.
Пример
На тейбл-тентах, которые мы поставили на столах в комнате для собеседований, мы разместили сведения о компании. Например, что у нас 46% сотрудников работают свыше трех лет. Указали, что у организации репутация социально-ответственного работодателя. Мы описали также, что даем возможность работать в любом городе, предоставляем жилье. Кроме того, мы повесили яркие цветные постеры с инфографикой (см. рис. 2 справа). Они показывают, какие преимущества получают те, кто приходит работать в нашу компанию. Благодаря этому кандидаты задают вопросы на собеседовании, уточняют, какие условия, когда и кому предоставляются. Самое главное, у соискателей еще до собеседования формируется мотивация работать в нашей аптечной сети.
Важные выводы
- Выясните, какие страхи испытывают выпускники, впервые устраиваясь на работу. Показывайте, что эти страхи напрасны, и молодежь к Вам пойдет.
- Подавайте информацию о компании так, чтобы молодежь слету воспринимала факты. Например, изобразите страхи в стиле комиксов, покажите, почему не стоит бояться.
- Для молодых специалистов важно, какая атмосфера в коллективе. Составьте план мероприятий, с помощью которых будете поддерживать позитив: каждый месяц – корпоратив и новый бенефит.
Как осуществляется разработка кадровой стратегии
Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа.
Важнейшими факторами учета при разработке политики кадровой работы является учет уровня основополагающих проблем:
- структур дифференциального управления;
- количественной оптимизации работников;
- текущей динамики развития;
- результативности затрат;
- долгосрочной динамики развития;
- адаптации;
- процессов продвижения;
- мотивации;
- социального обеспечения;
- корпоративной культуры.
Системы кадровой политики являются частью общей экономической стратегии организации. С помощью тщательно проработанных систем обеспечивается общая результативность деятельности персонала, эффективность управления. Профессиональная политика и стратегия имеют общую интеграцию. В основную методику функцией управления входит последовательный процесс перехода от авральных и неэффективных методов управления к целостности и эффективности. Все это направлено на решение долговременных задач организации.
Читайте также материалы по теме:
Какова цель кадровой стратегии
Цели и задачи реализации кадровой стратегии заключаются в создании целостности и гармоничности всех элементов системы управления:
профессиональной политики;
стратегии;
планирования.
Кадровая политика предназначена для определения, какой коллектив требуется создать в организации, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели.
Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать сокращения кадров.
При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое - долгосрочное, тактическое - среднесрочное и оперативное - краткосрочное планирование. Кадровая политика, стратегия, планирование служат экстраполяцией общей политики компании, влияют на все плоскости человеческого фактора. Профессиональная политика развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами.
Основы формирования кадровой стратегии
Профессиональная стратегия включает элементы, помогающие осуществлять взаимосвязь с краткосрочными и стратегическими перспективами организации. В качестве конкретизации вопросов кадровой стратегии за основу берется план стратегического развития компания. Разработка мероприятий по активизации кадровой политики направлена на подготовку и проработку методик, позволяющих осуществить:
отбор персонала;
помощь в адаптации;
удержание ценных кадров путем эффективной мотивации;
оптимизацию численности кадрового состава.
Количество персонала, необходимого для успешного функционирования организации, указано в стратегическом плане. Решение о проведении очередной актуализации персональной стратегии принимается при необходимости:
увеличить преимущества организации перед конкурентами методом эффективного использования имеющегося кадрового потенциала;
усилить преимущества путем изменения условий использования, динамичного развития потенциала;
сформировать компетентный и ответственный коллектив с высоким уровнем квалификации.
Основные критерии оценки профессиональной политики предприятия отражают все факторы и их влияние на общую стратегию в целом. В концепции развития предприятия заложен глубокий анализ, как внешних, так и внутренних критериев, влияющих на решение поставленных задач. Выявление сильных и слабых сторон управления кадрами считается основой, определяющей успешность.
В чем заключается публичная профессиональная политика
Публичная профессиональная политика учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке.
Стоит учитывать, что любая политика наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем ее следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке. Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост.
Публичная персональная политика направлена на динамический рост компании. При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала. Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности.
Как провести планирование кадровой стратегии на предприятии
Понятие и содержание индивидуальной политики в организации учитывается при планировании. Основными принципами являются:
- внешние и внутренние стимулы;
- оценка эффективности в краткосрочный и долгосрочный период;
- принятие решений о рациональности использования внешних источников рабочей силы;
- обеспечение карьерного роста;
- гарантия занятости;
- инвестиции в персонал;
- разработка принципов мотивации.
Оценка эффективности персональной политики современной организации проводится с определенной цикличностью развития. Заранее запланировать такие работы невозможно. Необходимо учитывать специфику предприятия, стабильность использования всех разработанных методик.
Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.
Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.
К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управленияперсоналом). В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.
Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;
3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.
Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.
Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.
Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:
Стратегию предпринимательства;
Стратегию динамического роста;
Стратегию прибыли (рациональности);
Стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
Стратегию резкого изменения курса.
Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.
На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.
Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления.
Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
Контрольные вопросы к теме 4
1. Что такое кадровая политика государства, организации? Виды кадровой политики.
2. Назовите составляющие механизма формирования государственной кадровой политики.
3. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации.
4. Раскройте сущность концепций стратегии кадровой политики.
5. Назовите основные принципы стратегического управления.
6. Поясните этапы процесса стратегического управления.
7. По каким параметрам производится анализ внешней и внутренней среды организации?
8. Каковы основные черты стратегии управления персоналом?
9. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.
10. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней среды, необходимый для разработки стратегии управления персоналом?
11. Каковы критерии выбора стратегии управления персоналом?
12. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации стратегии управления персоналом?
13. В чем заключается сущность стратегического контроля и координации хода реализации стратегии?
Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.
Другой элемент стратегии - приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае - человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий - в период спокойного развития.
Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10-15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.
В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и проч.
Какое же место в данной схеме занимает кадровая стратегия? Нужно иметь в виду, что, строго говоря, существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Ввиду относительной немногочисленности такого рода организаций, особенно в России, исследования и рекомендации специалистов в отношении них практически отсутствуют. Однако положение облегчается тем, что выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.
Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объектов на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических зонах, с разными демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т.п., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику перечисленных и иных условий. В небольших локальных, узкоспециализированных организациях, с однородным составом персонала кадровая стратегия должна быть концентрированной.
Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.
Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.
Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
Суть стратептдифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.
Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия.развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. здесь имеют подчиненное значение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.
Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации и проч. практически не рассматриваются.
На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.
Соответствующая функциональная кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.
Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.
Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.
Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.
Основы кадровой политики и кадрового планирования
1. Кадровая политика: понятие, виды, формы реализации . Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом . Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала , создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности. Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством , кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда. Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой ¾ это единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, осуществляемый кадровыми службами и включающий действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачам, решаемым организацией.
Формирование кадровой политики
Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:
с позиции инструкций, технических регламентаций и т. п. (в крупных фирмах);
с позиции трудового коллектива ;
с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации);
с позиции компромисса между всеми участниками.
Рассмотрим основную классификацию видов кадровой политики :
1. По направленности (вовне или вовнутрь организации).
2. По объектам (организационная деятельность, персонал, менеджеры, нормы и нормативы по труду и проч.).
3. По характеру реализации:
пассивная . Руководство не владеет кадровой ситуацией; отсутствует прогноз потребностей в персонале, методы его оценки персонала, конкретные программы действий; деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению негативов;
реактивная . Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой ситуации, что позволяет находить пути решения возникающих проблем и предотвращать опасности;
превентивная . Есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных целевых программ ее развития. Службы управления персоналом располагают инструментами диагностики и прогнозирования персонала, составляют долгосрочный и краткосрочный прогнозы;
активная (рациональная ). Руководство имеет средства диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и долгосрочный период, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы;
авантюристичная . Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Службы управления персоналом не располагают средствами диагностики и прогнозирования, действуя при отсутствии анализа ситуации и планов.
4. По степени открытости:
открытая . Предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой квалификацией (чаще применяется в новых агрессивных организациях);
закрытая . Допускает прием новичков только на низовые должности и замещение высших должностей своими людьми.
2.Стратегии управления человеческими ресурсами. Типы кадровых стратегий.
Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии , целей и задач фирмы.
Любая стратегия должна быть:
реальной, внутренне целостной;
совместимой со средой;
сбалансированной по ресурсам;
в меру рискованной;
органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
Она включает несколько элементов.
Прежде всего к ним относится система целей , в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.
Другой элемент стратегии приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов . Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.
Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.
В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, руководство ставит и реализует стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них генеральная стратегия , отражающая осуществление миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии (например, стратегия банкротства ). Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные , которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих перед ее подразделениями и службами.
Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персонал-стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.
К стратегическим направлениям работы с персоналом, по мнению английского профессора С. Лиза, можно отнести:
снижение удельного веса заработной платы в себестоимости, для чего предполагается разделять персонал на две группы: высококвалифицированное ядро с высокой оплатой и малоквалифицированная периферия с низкой;
максимальную реализация возможностей работников как ресурса;
увязку стратегии управления персоналом с типом предприятия;
развитие культуры;
минимизацию числа уровней управления, введение гибкой формы организации труда.
На стратегию управления персоналом влияет ряд факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.
К внешним относится:
национальное трудовое законодательство;
взаимоотношения с отраслевым профсоюзом ;
состояние экономической конъюнктуры;
перспективы развития рынка труда.
Внутренними факторами являются:
структура и цели организации;
ее территориальное размещение;
применяемые технологии;
господствующая культура;
сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.
Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:
анализ внутренней и внешней среды организации;
постановка на основе миссии и организационных целей задач в области управления персоналом;
разработка стратегических альтернатив;
создание современной системы служб управления персоналом;
выработка критериев эффективности деятельности их и системы управления человеческими ресурсами в целом.
Типы кадровых стратегий
По мнению американского исследователя М. Портера , можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках , дифференциацию и фокусирование.
Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации . В данном случае обычно нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше.
Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП . Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения.
Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:
создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;
формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;
постоянное повышение квалификации;
обеспечение возможностей служебного и научного роста.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.
Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:
внутреннее перемещение работников;
их переобучение;
усиление социальных гарантий;
организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста).
Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию восстановление жизнеспособности предприятия) фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:
в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;
стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;
переквалификации работников.
Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.
На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная , стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие умеренно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают свою деятельность.
По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).
Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный комбинированная стратегия; чисто оборонительный стратегия сокращения деятельности.
3 . Планирование персонала: понятие, принципы, методы планирования в работе с персоналом.
Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации.
С помощью кадрового планирования определяется:
сколько работников, какой квалификации , когда и где будет необходимо;
какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);
каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;
как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;
как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов , т. е. правил его осуществления:
1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.
2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами , сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.
3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.
4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.
5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.
6. Соответствие требованиям трудового законодательства . Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.
7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру , повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.
8. Создание необходимых условий для выполнения плана . Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.
9. Максимальное раскрытие способностей работников .
10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.
Методы планирования в работе с персоналом
Наиболее простым из методов планирования является бюджетный .
Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то ресурсов .
В планировании персонала используются прежде всего бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов .
Другим распространенным методом планирования является балансовый . Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.
Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит. Балансовый метод реализуется через составление системы балансов материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению аналитическими и рабочими.Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу , в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение.
Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае рабочего времени, фонда заработной платы и т. п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персонала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции. К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Норма времени это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или группой лиц определенной квалификации в данных организационно-технических условиях. Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях.
Норма выработки это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах и проч.), который должен быть выполнен за единицу времени смену, месяц и т. п. одним или группой работников определенной квалификации.
Норма обслуживания это объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени при данных организационно-технических условиях.
Норма численности это количество работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема производственных и управленческих работ.
Модели управления персоналом: понятие управления персоналом, модель «спортивная команда», модель «человеческий капитал», партнерская (западноевропейская) модель, модель «академия».
Управление персоналом есть управление человеком в организации (а не в процессе деятельности!), направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи. В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности фирмы, что во многом достигается за счет:
проведения активной кадровой политики ;
приобретения кадровыми службами стратегической роли и перехода от выполнения ими фрагментарных функций к системной деятельности;
интеграции планирования человеческих ресурсов в корпоративное планирование;
акцента на управлении изменениями и инвестициями в человеческий капитал.
Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления.
Принципами формирования системы управления персоналом считаются:
соответствие целям организации и задачам управления ею;простота и практичность;экономичность (снижение доли затрат на управление персоналом в себестоимости продукции и услуг); прогрессивность (построение на научной основе); перспективность (возможность дальнейшего развития); комплексность (взаимосвязь всех автономных элементов);информационная открытость и проч.
1. Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:
краткосрочным наймом за пределами организации;отбором кадров по профессиональным критериям; конфронтационностью отношений между работником и администрацией;минимальным обучением и повышением квалификации персонала; игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями; преданностью работников профессии , а не организации.
Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.
2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:
переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем; инвестиции в обучение, решение социальных проблем;непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте; участие работников в управлении ; постоянную ротацию кадров;групповые принципы продвижения, вознаграждения; обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем .
3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:
на социальном партнерстве и коллективном договоре ; предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам; сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными; создании благоприятных условий труда; поощрении открытого делового общения; помощи в поисках работы при увольнениях;участии в прибылях ;постоянном повышении квалификации.
4. Российская модель характеризуется:
патернализмом ; система отношений, при которой власти обеспечивают потребности граждан, которые в обмен на это позволяют диктовать им модели поведения, как публичного, так и частного.;ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала; незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации; непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда ; слабым давлением на организацию специалистов извне; трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).
5.Модель «академия» предполагает:
опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение; коллективные результаты труда и вознаграждение; воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы; стимулирование повышения квалификации и развития персонала; ориентацию на образование, интеллект.
Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала , удовлетворенность им своим положением.
