Предложить мероприятия по адаптации менеджеров по персоналу. Должностная инструкция менеджера по адаптации персонала. Как выглядит план

Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.

Что собой представляет документ?

Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.

Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.

Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.

Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.

Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с . Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.

Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.

Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:

• он скрупулезно спланирован;
• его содержание предельно ясно;
• роли участников адаптационного процесса четко распределены.

Структура программы адаптации представлена в таблице:

Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.

Цели внедрения

Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.

Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.

Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.

Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.

План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.

Особенности разработки и внедрения

Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.

Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.

Кто занимается подготовкой проекта?

Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.

В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.

Основные участники программы:

• прямой руководитель;
• куратор;
• специалист кадровой службы.

Программу должны знать и задействовать в своей работе:

• гендиректор;
• руководители направлений;
• руководители структурных подразделений;
• наставники;
• специалисты кадровой службы.

Практические примеры

Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.

Программа адаптации новых сотрудников (пример)

Образец программы:

Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.

Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.

Специалист кадровой службы:

• созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
• сообщает коллективу о выходе нового работника;
• подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
• подготавливает пропуск;
• проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.

Прямой руководитель:

• проверяет служебную инструкцию;
• назначает наставника.

Второй этап. Первый рабочий день.

Специалист кадровой службы:

• встречает работника, проводит на рабочее место;
• проводит кадровое оформление, дает сопутствующий ;
• обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;

Руководитель:

• представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
• обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
• рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
• объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
• рассказывает об организационной структуре;
• обсуждает первый рабочий день.

Наставник:

• знакомит с правилами трудового распорядка;
• предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
• рассказывает о традициях отдела;
• знакомит с системой коммуникаций и связей;
• рассказывает о поведении при ЧП;
• обсуждает первый рабочий день.

Третий этап. Первая рабочая неделя.

Специалист кадровой службы:

• рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
• анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.

Наставник:

• знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
• предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
• рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
• знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
• знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
• рассказывает о системе отчетности.

Четвертый этап. По окончании испытательного срока.

Специалист кадровой службы:

• дает работнику оценочный лист для заполнения;
• анализирует полученный лист;
• обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).

Руководитель:

• информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
• проводит обсуждение и выходит на обратную связь.

Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.

Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

• история предприятия;
• продукция;
• структура управления;
• условия труда (график, отпуск и проч.);
• корпоративная культура;
• правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

• представление сотрудникам;
• знакомство с распорядком дня;
• знакомство с должностной инструкцией;
• знакомство с производственными функциями;
• знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

• список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
• технология взаимодействия;
• сложности процесса производства;
• способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).

Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.

Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:

Подходы к внедрению

Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:

• Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
• Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
• Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
• Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.

Результаты

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

• минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
• снижение текучки кадров на 10-20%;
• экономия времени руководства и рядовых специалистов;
• формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
• база для создания приверженности работника организации.

Как оценить экономическую эффективность?

По завершении периода адаптации руководитель заполняет бланк оценки работника. На основании данной информации можно сделать выводы о его потенциале, раскрыть сильные и слабые стороны и дать необходимые рекомендации.

Для оценки экономической эффективности следует проанализировать ряд показателей за определенный период времени:

• достижения конкретного отдела и всего подразделения;
• объемы производства (насколько изменились и в какую сторону);
• текучесть кадров.

Следует отметить, что процедура адаптации персонала, равно как и составление программы, не регулируются законодательными нормами.

Перечень функций управления адаптацией персонала

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ЗАО «Информ».

Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.

Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом.

На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ЗАО практически не требует корректировки).

Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

адаптация обязанность персонал трудовой

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала

Специалист по адаптации персонала в ЗАО «Информ» должен знать организационную структуру ЗАО, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ЗАО «Информ» может выглядеть следующим образом:

Должностная инструкция

1. Общая часть

1.1. Отдел - отдел кадров

1.2. Полное наименование должности - инспектор по адаптации персонала

1.3. Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела кадров

1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от руководителей групп инспекторов функциональных групп отдела кадров.

1.5. Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции.

1.6. Работа в данной должности требует от работника(Таблица 4.2):

Таблица 3.2. Требования к работнику

Руководство организации для данной должности выдвинуло следующие цели:

2.1. Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала:

· испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

· адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

· программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

· наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

· развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

2.2. Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

3. Функции (Таблица 3.3)

Таблица 3.3 Функции

	Перечень функций	Периодичность и срок исполнения
	Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации	ежемесячно - в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения; по мере необходимости, но не реже двух раз в год - в последующие годы
	Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации	по мере необходимости - в индивидуальном и групповом порядке
	Составление планов мероприятий по адаптации персонала	ежегодно - в конце года на следующий календарный год
	Составление отчета о результатах деятельности	ежеквартально, чаще - по запросу руководителя организации или одного из подразделений

4. Информация

4.1. Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями (Таблица 4.4):

Таблица 3.4.

Получение	Передача
		Срок и периодичность получения			Срок и периодичность передачи
1. Уведомление о наличии конфликтов или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации	служебная записка	по мере необходимости	1. План мероприятий в рамках программы адаптации на год	план мероприятий	ежегодно - в начале года
2. Просьба о проведении обучения		по мере необходимости	2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений		по мере необходимости
3. Сведения о текучести кадров и иных качественных и количественных показателях успешности адаптации	отчет о текучести кадров	по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал	3. Отчет о проделанной работе и результатах		по мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал
4. Просьба о консультации от работника		по мере необходимости	4. Ответы на вопросы работников	устная/письменная	по мере необходимости

4.2. Вы обязаны вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

5.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала

5.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации

5.3. Организовывать обучение кадров

5.4. Перенимать опыт других организаций

5.5. Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.

5.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.

6. Ответственность

6.1. На данной должности Вы несете ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

6.2. Вашу работу оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.

Руководство любой компании заинтересовано в ее прибыльности. Траты на персонал - одна из самых крупных статей расходов организации. Поэтому директор всегда будет стремиться к получению максимальной отдачи от трудовых ресурсов при минимальных затратах на их приобретение и использование. А с кого он спросит за неоптимальное соотношение этих показателей? Верно, с менеджера по персоналу. Эффективная адаптация сотрудника, взятого на эту должность, необходима и ему самому, и работодателю: благодаря определенному алгоритму действий работник оперативно приступает к выполнению служебных обязанностей и вскоре начинает показывать результаты, которых от него ждут.

Адаптация менеджера по персоналу

Ни для кого не секрет, что эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса: и пришедшему в компанию сотруднику, и работодателю. При этом стороны достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей и, соответственно, уменьшение издержек, связанных с вхождением нового сотрудника в должность. Сотруднику продуманная система адаптации дает возможность:

• узнать свои обязанности, права, льготы, ознакомиться с правилами и нормами поведения, ценностями организации;
• получать удовлетворение от работы и отношений с коллегами;
• научиться в кратчайший срок успешно выполнять поставленные перед ним задачи.

Конкретный алгоритм адаптации зависит от должности и подразделения, в котором трудится работник. Имеет он свои особенности и для сотрудников службы управления персоналом. Рассмотрим эти особенности на примере конкретной компании и должности «менеджер по подбору персонала».

Если сотрудник активно и хорошо работает, показывает результаты, которых от него ожидают, значит, адаптация проведена правильно.

Компания более 10 лет занимается лизингом автотранспорта, имеет больше 50 офисов продаж по всей России и дочернее предприятие в одной из стран СНГ. В связи с ожидаемым активным ростом компании и амбициозными стратегическими планами было принято решение о приеме на работу в крупный филиал менеджера по персоналу с подчинением непосредственно начальнику управления по работе с персоналом головного офиса в Москве.

Программа адаптации менеджера по персоналу

Начальник управления по работе с персоналом, исходя из сложившейся ситуации и с учетом профессионального опыта нового сотрудника, решил вводить его в должность методом полного погружения - включить в работу над большим проектом или комплексом срочных и сложных задач. Кроме того, новичок был принят на работу в филиал, расположенный в другом регионе.

В целях облегчения адаптации для HR-менеджера был разработан специальный план вхождения в должность, основанный на общей программе адаптации в компании (пример 1), и необходимый пакет сопровождающей и вспомогательной документации:

• инструкция по подбору персонала (пример 2),
• руководство по проведению интервью (пример 3),
• бланк отчета (пример 4).

С сотрудником до начала работы обсуждались: приоритетные задачи на адаптационный период, сроки их выполнения, критерии оценки.

Все эти данные были зафиксированы в листе оценки по результатам прохождения испытания. Задачи формулировались таким образом:

1. Ключевой показатель эффективности. Провести аудит кадрового делопроизводства и проверить наличие пакета обязательных кадровых документов в филиале. Недостающие восстановить или разработать. Срок реализации - два месяца.

2. Ключевой показатель результативности. Закрыть в течение полутора месяцев 17 вакансий в филиале.

Пакет документов для адаптации менеджера по персоналу

Разработанный пакет документов состоял из нескольких блоков.

Блок 1. Информация о компании.

Прежде всего менеджеру по персоналу вручили Руководство сотрудника, где в краткой форме были изложены все необходимые сведения:

• организационная структура компании;
• руководство (основная информация);
• вспомогательные подразделения (управление по работе с персоналом, ИТ-служба, административный отдел), их сотрудники, вопросы, которые можно решить с их помощью;
• краткая история компании в цифрах и фактах;
• продукты и основные показатели бизнеса;
• место хранения контактов сотрудников с указанием их должностей и структурных подразделений;
• действия новичка в первый день работы;
• «что делать, если...» (сломался компьютер, сотрудник заболел или ему нужно уйти в отпуск и т. д.);
• основные правила поведения в офисе.

В московском офисе Руководство сотрудника оформляется в виде буклета и выдается всем новичкам в первый день работы. Принятый в региональный филиал менеджер по персоналу получил электронную версию документа.

Вместе с Руководством сотрудника ему была предложена для самостоятельного изучения вводная лекция, с которой в учебных центрах компании начинается курс подготовки новых работников - менеджеров по продажам. Лекция включает в себя следующие разделы:

• история развития компании;
• миссия, цели, задачи;
• организационная структура, головной офис, региональная сеть офисов продаж;
• обзор рынка лизинговых услуг в России;
• положение компании на рынке лизинга;
• состав лизингового портфеля организации.

Блок 2. Технологии работы.

Так, одной из основных проблем организаций, занимающихся лизингом, является подбор сотрудников. Ни одно учебное заведение не выпускает специалистов в столь узкой области, и, кроме того, четкое представление о том, что же представляет собой лизинговая компания, в России пока не сформировалось. Поэтому в организации разработали собственную политику по поиску и подбору кадров. Основные ее тезисы зафиксированы в специальном документе - Политике в отношении найма персонала. Новому HR-менеджеру, конечно же, нужно было изучить и этот документ.

Прочитайте полезные статьи по теме:

В компании введены единые стандарты и требования к кандидатам, свои методы отбора. Менеджер по персоналу должен применять их, транслировать линейным руководителям и внедрять в офисах компании, находящихся на территории вверенного региона.

В пошаговой Процедуре поиска и подбора кандидатов на вакантные должности указан перечень ее участников, описаны мероприятия и применяемые инструменты, приведены формы документов, сопровождающих процесс поиска и отбора:

• заявка на подбор кандидата,
• анкета кандидата,
• профили компетенций ключевых должностей.

Эти формы уже были разработаны и внедрены в головном офисе компании, поэтому задача нового менеджера состояла во внимательном ознакомлении с принятыми стандартами и дальнейшем использовании их в работе филиала. Незнакомые понятия, термины и специфика деятельности обсуждались уже на месте с руководителями.

К данному блоку относится также Руководство по проведению телефонного интервью с кандидатами на вакансию «менеджер по продажам». Оно было составлено на основе Профиля компетенций менеджера по продажам и нацелено на выявление и оценку ключевых характеристик претендентов из других городов в ходе телефонного разговора с ними.

Руководство значительно облегчило работу по закрытию вакансий, позволив проводить первичную оценку соискателей и рекомендовать руководителю для финального собеседования только тех кандидатов, которые максимально соответствуют стандартам компании.

Блок 3. Система отчетности.

Четко регламентированная система отчетности позволяет контролировать качество, сроки и ход работы HR- специалистов по закрытию вакансий, а также ведение кадрового учета. Для нового менеджера на основе действующей системы была создана адаптированная версия с учетом планов развития компании на местном рынке. Она включала отчетность по двум основным видам деятельности HR- менеджера: кадровому учету и подбору персонала. В конце каждой недели рекрутеры в головном офисе заполняли специальную форму отчета. Для сотрудников этот инструмент полезен тем, что открывает возможности для самоанализа и самоорганизации, руководителям же он позволяет контролировать работу по каждой вакансии и в случае затруднений помогать или консультировать.

Обязательная отчетность нашего менеджера включала в себя:

• еженедельный отчет по подбору персонала;
• журнал регистрации заявок на подбор персонала;
• специализированный отчет по кадровому делопроизводству и учету движения персонала.

Все указанные документы отправлялись в московский головной офис к концу рабочего дня по пятницам.

Результаты адаптации менеджера по персоналу

В нашем случае профессиональная адаптация прошла успешно. Менеджеру-новичку понадобилось меньше месяца, чтобы полностью понять специфику компании, особенности корпоративной культуры, освоить единые стандарты подбора персонала. Вначале его курировали, оказывали помощь и поддержку непосредственные руководители (директор местного представительства и начальник управления по работе с персоналом головного офиса), коллеги из московского управления по работе с персоналом, юрист местного офиса.

Таким образом, компании удалось создать все условия для максимального раскрытия потенциала нового сотрудника, демонстрации им адаптационных и рабочих навыков. Одновременно удалось оценить, насколько способности менеджера к профессиональной и социальной адаптации удовлетворяют требованиям компании.

Еженедельный отчет рекрутера

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Адаптация в новой компании – сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера . Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом».

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина – изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а – определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой – организовать контроль подчиненных.

Как правило, программа состоит из нескольких этапов, например, из пяти (см. таблицу). По продолжительности она может быть приравнена к испытательному сроку. Разработанная программа утверждается генеральным директором компании.

Этап	Содержание программы	Продолжительность этапа
Вводный	Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем адаптируемого объясняет новому сотруднику, какие задачи перед ним стоят и какой результат должен быть получен по окончании испытательного срока. К новичку прикрепляется куратор	1–2 дня
Ознакомительный	Адаптируемый изучает организационные документы компании, нормы и правила внутреннего трудового распорядка, знакомится со структурой управления компании, ее бизнес-процессами, корпоративной культурой, системами оценки и мотивации персонала	1–2 дня
Адаптационный	Куратор совместно с менеджером по персоналу разрабатывают план вхождения руководителя-новичка в должность. Адаптируемый знакомится с планом под расписку. Каждое выполненное задание фиксируется в плане работы и оценивается куратором. По итогам первого месяца вновь принятый руководитель направляет менеджеру по персоналу работу «Как улучшить бизнес-процесс в подразделении»	Около 3 месяцев
Оценочный	Менеджер по персоналу совместно с куратором определяют причины трудностей, возникших во время адаптационного этапа, и намечают пути их устранения. Например, если причины трудностей в отсутствии каких-либо компетенций у нового руководителя – проводится его тестирование (психологическое, профессиональное), по результатам которого вырабатываются рекомендации	3 дня
Заключительный	По окончании испытательного срока собирается комиссия, в которую входят куратор адаптируемого, его вышестоящий руководитель, менеджер по персоналу и представитель коллектива. Комиссия обсуждает результаты индивидуального плана вхождения в должность и заполненный менеджером по персоналу план дальнейшего развития специалиста. Комиссия оформляет заключение о результатах прохождения испытательного срока, о пригодности сотрудника к работе на руководящей должности, дает рекомендации о повышении должностного оклада. Оригиналы документов по прохождению испытательного срока и заключение о его результатах передаются менеджеру по персоналу и хранятся в личном деле работника	1 день

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель – генеральный директор компании – скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании. Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета – залог успеха адаптации топ-менеджера. И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;

ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;

организовать ознакомление с правилами техники безопасности;

разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;

собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

После завершения адаптационных процедур в случае прохождения новым топ-менеджером испытательного срока HR должен способствовать его дальнейшему развитию.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Менеджера по адаптации персонала.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера по адаптации персонала.
1.2. Менеджер по адаптации персонала назначается на должность и освобождается от нее .
1.3. Менеджер по адаптации персонала подчиняется непосредственно .
1.4. На должность менеджера по адаптации персонала может быть назначен сотрудник с высшим образованием, со знанием российского трудового законодательства и действующих нормативных актов, имеющий опыт работы в отделе персонала от 2 лет и навыки работы на ПК.
1.5. В задачи менеджера по адаптации персонала входит – организация процесса быстрой в компании.
1.6. Менеджер по адаптации персонала в своей работе руководствуется трудовым законодательством, нормативными актами, и настоящей должностной инструкцией.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ.

Менеджер по адаптации персонала:
2.1. Взаимодействует с с целью определения ежемесячных планов по адаптации сотрудников.
2.2. Разрабатывает индивидуальный .
2.3. Осуществляет мероприятие по введению сотрудника в организацию.
2.4. Координирует мероприятия, связанные с ведением сотрудника в специальность.
2.5. Получает и анализирует обратную связь по внутренним программам компании.
2.6. Инициирует и координирует создание необходимого презентационного материала для службы управления персоналом.
2.7. Разрабатывает и проводить анкетирование сотрудников.
2.8. Подготавливает документы финансовой отчетности по результатам профессиональной деятельности, заводит заявки в корпоративную базу данных и отслеживает своевременное выполнение платежей.
2.9. Предоставляет необходимую отчетность директору по персоналу.
2.10. Оказывает поддержку руководству компании по .
2.11. Участвует в исследованиях по заработной плате, льготам, компенсациям и т.д.
3. ПРАВА.

Менеджер по адаптации персонала имеет право:
3.1. Обращаться к должностным лицам компании за предоставлением информации, необходимой для подготовки документов.
3.2. Вносит коррективы в утвержденный план мероприятий без изменения объемов и качества программы.
3.3. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов деятельности, входящей в компетенцию менеджера по адаптации персонала.
3.4. Представлять интересы компании в сторонних организациях и учреждениях при
решении вопросов, относящихся к компетенции менеджера по адаптации персонала.
3.5. Выносить на рассмотрение директора по персоналу предложения по улучшению деятельности службы.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

4.1. Менеджер по адаптации персонала несет ответственность за:
— своевременное и качественное выполнение обязанностей, возложенных должностной инструкцией;
— недостоверную информацию о состоянии дел и выполнении функциональных обязанностей;
— в пределах, определенных законодательством и внутренними нормативными актами;
— не разглашение любой информации, полученной в результате профессиональной деятельности;
— правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством;
— причинение ущерба (материального либо нанесению вреда деловой репутации) компании в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством;
— невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора по персоналу или руководства компании;
— некорректное поведение в отношении сотрудников компании или сторонних лиц;
— нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности.
5. РЕЖИМ РАБОТЫ.

5.1. Режим работы менеджера по адаптации персонала определяется в соответствии с условиями Трудового договора и правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в компании.
5.2. В связи с производственной необходимостью, менеджер по адаптации персонала может быть направлен в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

Алексей Баранов — У нас с командой всё грустно, но денег на обучение нет. Расскажите, как командообразывавать коллег своими силами? Крутой запрос!))) Он про честность — «да, есть проблемы, и нет бюджета. Но мы что-то можем сами, дайте совет» И сегодня...

Софья Федосеева Со стороны часто кажется, что работа HR не требует особых навыков. Размещай вакансии, нанимай специалистов – что сложного? Но это – в идеальном мире. В реальности существует грандиозная масса факторов, которые всячески препятствуют эффективной работе....

Крупные компании в США запустили программу по поиску работников с аутизмом, пишет The Wall Street Journal. Они хорошо справляются с задачами по разработке и обучению искусственного интеллекта. Специалисты с расстройствами аутического спектра умеют сфокусироваться на...

Алексей Баранов «Почему работу сменила, а лучше не стало? Почему начинаю, но не заканчиваю? Как понять чего хочется?» Очень много на прошлой и на этой неделе было встреч с таким запросом. Поэтому посту быть! Американский психолог Абрахам Маслоу 65 лет назад придумал...

Начиная с 2009 года, когда Amazon приобрел Zappos за $1.2 миллиарда, опыт этого онлайн ритейлера обуви тщательно изучается с целью поиска новых путей к счастью сотрудников и коммерческому успеху. Глава Zappos Тони Хей раскрывает некоторые секреты в своей книге...

Дарья Архарова Новое поколение специалистов подталкивает к профессиональной перезагрузке не только себя, но и руководство. В кадровой борьбе на уровне «топ» побеждают те, кто оставил шаблоны управления на полке университетского архива и смог «обнулиться». Тот, кто...