Стратегическая матрица ансоффа. Игорь Ансофф: отец корпоративной стратегии

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - новый рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

увеличение количества использования продукта

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

разработка нового поколения продуктов

разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:

История матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра СМ

по дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: «Матрица И. Ансоффа и Д. Абеля»

Выполнила: ст. 4 курса

Остякова О.О.

Проверила: ассистент

Ковальжина Л.С.

Тюмень, 2010

Теоретическая часть

1. Структура матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф – математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Таблица 1.

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок). Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка;

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);

увеличение количества использования продукта;

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Товарная экспансия (Развитие продукта (новый товар - существующий рынок)) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов);

разработка нового поколения продуктов;

разработка принципиально новых продуктов.

Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок). Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка;

использования новых каналов дистрибуции;

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная – фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная – деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая – развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная – новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения.

Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля

Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т.д. Затем Т. Левитт ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса - перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:

Что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт-рынок» (матрица Ансоффа);

Главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей (кто?);

потребности покупателей (что?);

технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Рисунок 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Д.Абель развил подход И. Ансоффа, предложив дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и в маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум фактора: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга.

Реферат >> Менеджмент и матрица Д. Абеля , ; модель... или высокий). Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа ) позволяет использовать...

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

увеличение количества использования продукта

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

разработка нового поколения продуктов

разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:

МАТРИЦА АНСОФФА (ANSOFF MATRIX)

Матрица Ансоффа предлагает четыре стратегии увеличения объема продаж (рис. IV. 1).

Квадрант 1. Увеличение продаж уже выпускаемых продуктов на ранее освоенных рынках - безопасная стратегия увеличения доли рынка. Для того чтобы эта стратегия была эффективной, должны быть четко установлены средства достижения поставленной цели, например увеличение штата торговых агентов, активизация рекламной кампании или снижение цен.

Квадрант 2. Разработка новых или модификация существующих товаров с целью их реализации на уже существующих рынках. Это прекрасная стратегия, но только для фирм, имеющих богатый опыт в области разработки новых товаров, а также при условии, что у новых и уже выпускаемых товаров будут значительные общие издержки и в их производстве будут использоваться одни и те же навыки и, кроме того, новые товары не столкнутся на рынке с очень сильными конкурентами.

Квадрант 3. Продажа существующих продуктов на новых рынках или новым покупателям. Это разумная стратегия, только если новые рынки могут быть освоены со сравнительно небольшими дополнительными затратами. Если же новый рынок требует инвестиций в постоянные издержки (например, дополнительный штат торговых работников), или продукция не отвечает запросам потребителей или на рынке присутствуют сильные конкуренты, то этот шаг может быть очень рискованным.

Квадрант 4. Новые продукты на новых рынках. Самая рискованная стратегия: сегменты рынка, в которые вступает фирма, не являются смежными для существующего бизнеса, а значит, начинать приходится с нуля. Существует мнение, что стратегии квадранта 4 являются ошибочными по своей сути и должны использоваться только в крайнем случае или при наличии очень привлекательной возможности, пока не замеченной другими.

Бостонская консалтинговая группа (БКГ) (BCG) создала несколько видов матриц, но данная матрица «Рост/Доля рынка» - самая знаменитая. Она была разработана в 1960-х гг. но до сих пор является актуальной. На ней отражена динамика роста рынка и относительные доли рынка всех бизнес-единиц определенной компании. Очень важно правильно определить оси координат рис. IV.2).

По горизонтальной оси матрицы откладывается доля рынка, которую имеет компания в определенной сфере бизнеса относительно доли самого крупного конкурента. Так, например, если компании 1 принадлежит 40% рынка бизнеса А, а ближайшему преследователю - 10%, ОДР к.1 равна 400%, или 4,Ох. Если в бизнесе В к. 1 принадлежит 5% рынка, а лидеру рынка - 10%, то в данном случае ОДР к.1 равна 50%, или 0,5х. Обратите внимание, что абсолютная доля рынка (например 20% рынка), взятая сама по себе, мало о чем говорит, потому что ей может соответствовать ОДР, равная 0,33% (если лидер рынка имеет долю 60%), или ОДР 10,Ох (если рынок сильно фрагментирован и ближайшему конкуренту принадлежат только 2%).

По вертикальной оси матрицы откладываются значения роста рынка для каждого направления деятельности компании. По поводу точного определения этого темпа роста рынка существуют разногласия. Более правильно вертикальную ось можно определить как ожидаемый в будущем ежегодный темп роста (в ближайшие пять лет) объема производства (единиц продукции) рынка в целом, а не только определенного бизнеса компании 1.

Следует пояснить, почему создатели матрицы БКГ считают, что выбранные оси матрицы (относительная доля рынка и темпы роста рынка) являются существенными характеристиками деятельности компании. Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнес- единица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОДР, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.

Данный тезис, за некоторыми исключениями, подтверждается практическими данными: подразделение, производящее значительную долю общей продукции на рынке, имеет возможность распределить постоянные издержки на соответствующее количество ее единиц и, стало быть, имеет меньшие удельные постоянные и накладные издержки. Производитель, владеющий значительной долей рынка, может установить цены на продукцию выше среднего уровня, ибо или его торговая марка более известна потребителю, или он имеет налаженные каналы сбыта, или просто потому, что его товары предпочитают большинство потребителей. А поскольку цена товара минус издержки дает прибыль, то у конкурента с более высокой долей рынка должна быть более высокая прибыль или же он капитализирует свое преимущество в форме дополнительной выгоды для покупателей, что будет усиливать его преимущество в доле рынка.

Следует подчеркнуть, что конкурент с более высокой долей рынка должен иметь более низкие издержки или более высокие цены на свою продукцию, но практика далеко не всегда подтверждает теорию. Фирма может безрассудно растратить потенциальные возможности, например произведя неэффективное разделение затрат с неприбыльными товарами или предоставляя более низкий уровень сервиса, чем конкуренты. Если на рынке складывается такая ситуация, что участник, обладающий наибольшей долей рынка, отнюдь не является самой рентабельной компанией, то конкурентную ситуацию здесь можно охарактеризовать как нестабильную, создающую как благоприятные возможности, так и угрозы на этом рынке. В некоторых случаях обладание значительной долей рынка не приносит каких-либо значительных выгод, даже потенциальных. Сравните, скажем, положение частного предпринимателя-водопровод- чика и компании из десяти его коллег: расходы на оплату труда примерно одинаковы в обоих случаях.

Существует и мнение, что роль доли рынка и значение матрицы «Рост/Доля рынка» переоцениваются, и что практика дает нам массу примеров того, когда большой бизнес менее рентабелен в сравнении с малым или когда не существует значительной разницы в прибыльности компаний, масштабы производства которых сильно различаются. При детальном рассмотрении, однако, выясняется следующее: действительно можно выделить ограниченное количество бизнес-сегментов, в которых не действует правило получения реальных преимуществ от увеличения масштаба производства при прочих равных условиях. Обратите внимание на заключительные слова предыдущей фразы - «при прочих равных условиях». Относительная доля рынка - далеко не единственный фактор, влияющий на уровень прибыльности компании. Никто не будет отрицать, что ее вклад могут перевесить навыки конкурентов в области производства, удачные стратегии, которыми они руководствуются, или различные случайные факторы, влияющие на прибыльность компании.

Одна из основных причин отсутствия связи между обладанием большей долей рынка и уровнем рентабельности заключается в неправильном определении бизнес-сегмента. Перед тем как измерять долю рынка, необходимо провести четкое разграничение между бизнесами. Участник рынка, действующий в определенной рыночной нише и фокусирующий свое внимание на ограниченном ряде товаров или ограниченной группе покупателей, скорее всего, действует только в одном сегменте. Производитель широкого ассортимента товаров будет действовать на нескольких сегментах и может не обладать значительным влиянием в каждом отдельном сегменте, несмотря на то, что складывается впечатление, что он обладает значительной долей рынка в целом. Например, компания, владеющая сетью супермаркетов по всей стране, может быть крупнее своих конкурентов, владеющих региональными сетями, но основой преимущества конкурентов может быть масштаб деятельности в конкретном регионе и предпочтение, отдаваемое им покупателями. См.: БИЗНЕС- СЕГМЕНТ и СЕГМЕНТАЦИЯ о важности правильного определения бизнес- сегментов. При правильном определении границ бизнес-сегмента выясняется, что конкурент, обладающий большей долей рынка, по крайней мере, в девяти случаях из десяти обладает неоспоримыми преимуществами. Таким образом, чем левее расположен некий бизнес в МАТРИЦЕ БКГ, тем сильнее он должен быть.

Что собой представляет вертикальная ось матрицы - темпы роста рынка? БКГ утверждает, что разница между медленно растущим и быстро растущим (спрос увеличивается более чем на 10% в год) рынками весьма значительна. Чем более высокими темпами растет рынок, тем больше у действующей на нем компании возможностей увеличить свою долю рынка. Это логично. Во-первых, открывается больше новых производств, которые представляют собой прекрасные мишени для поглощения. Во-вторых, конкуренты всегда особенно ревностно охраняют свою абсолютную долю рынка (чтобы не допустить снижения оборота), не столь болезненно воспринимая изменения относительной доли рынка, которые на быстро изменяющемся рынке они могут даже не замечать. Переходим к характеристике четырех квадрантов МАТРИЦЫ БКГ (см. рис. IV.3).

В нижнем левом квадранте матрицы находятся «ДЕНЕЖНЫЕ КОРОВЫ» (которые в ранних версиях проходили под названием «золотые рудники» - куда более подходящее для них название), чрезвычайно ценные для любой компании направления деятельности, которые должны быть непременно сохранены. Они характеризуются высокой относительной долей рынка (по определению они лидеры рынка) и поэтому должны быть прибыльны. «Коровы» дают хозяевам деньги «ведрами», которые могут быть либо реинвестированы, либо использованы для финансирования других бизнесов, либо для покупки нового бизнеса, либо, наконец, направлены в виде дивидендов акционерам.

В верхнем левом квадранте находятся «ЗВЕЗДЫ» - бизнес-единицы, обладающие высокой относительной долей на быстро растущих рынках. С одной стороны, они приносят высокую прибыль, с другой - для поддержания их позиций требуются значительные вложения денежных средств. Скупиться здесь не рекомендуется, а следует предпринимать все необходимые меры для поддержания завоеванных рыночных позиций. Если «звезда» сохранит свою относительную долю рынка, то, когда темпы роста рынка замедлятся, она превратится в «дойную корову» и еще долго будет очень ценной.

В случае потери доли рынка, как это случается со «звездами» при недостаточно внимательном к ним отношении, они переходят в категорию «СОБАК» и приносят относительно небольшую прибыль. Правый верхний квадрант матрицы занимают «ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ» (иногда называемые «дикими кошками») - бизнес-сегменты с низкой относительной долей рынка, но оперирующие на быстро растущих рынках. Будущее «вопросительного знака», естественно, находится под вопросом, и решение о том, инвестировать ли в него средства, является одновременно важным и сложным. Если «вопросительный знак» не увеличит свою относительную долю рынка, т.е. так и останется в роли последователя, он закончит свое существование в категории «собаки». С другой стороны, если вы сумели воспользоваться неустойчивостью, которая является следствием роста рынка, и инвестиции, вложенные в «во просительный знак», вывели его на лидирующие позиции, то этот бизнес перейдет в категорию «звезд» и закончит свои дни в качестве «дойной коровы» (очень прибыльного бизнеса с большим положительным потоком наличности). Проблема, однако, заключается в том, что «вопросительные знаки» очень часто превращаются в «денежные капканы», так как инвестиции осуществляются без каких-либо гарантий (а иногда и с большой вероятностью) того, что лидирующую позицию захватить не удастся. Значительные инвестиции в бизнес, который так никогда и не становится лидером рынка, - напрасная грата денег, капитальный ремонт предназначенного на снос здания.

Нижний правый квадрант - «собаки» - представляют собой бизнес с низкой относительной долей рынка на медленно растущем рынке. Теория утверждает, что они не способны стать прибыльными и, скорее всего, никогда не смогут завоевать такую долю рынка, которая позволила бы им перейти в категорию «денежных коров». Так как основная часть бизнес-единиц большинства фирм принадлежит именно к этой категории, то это не очень оптимистичная точка зрения.

В сущности, самое слабое место теории БКГ связано с «собаками», в основном из-за фатализма БКГ в отношении их будущего. «Собаки» нередко могут стать весьма ценным содержимым бизнес-портфеля компании, они могут перейти в категорию «денежных дойных коров» в результате ресегментации бизнеса или просто вследствие лучшего реагирования по сравнению с рыночным лидером на запросы клиентов. Даже если лидерства достичь невозможно, обычно имеет смысл улучшить свои позиции, находясь и в категории «собак». Бизнес с относительной долей рынка 0,7х (70% от доли лидера рынка) может быть довольно прибыльным, приносить существенный положительный поток наличности и быть абсолютно непохожим на бизнес с относительной долей рынка, равной 0,3х (30% от доли рынка лидера). Конечно, все же нужно согласиться с тем, что возможности маневра с «собаками» весьма ограничены, и они, как правило, куда менее привлекательны, чем «звезды» и «денежные коровы».

БКГ соединила матрицу «Рост/Доля рынка» с теорией управления потоками денежных средств (иногда называемую теорией управления портфелем), в результате чего получилась полезная конструкция, хотя и не лишенная недостатков. Эта теория иллюстрирует особенности движения потоков денежных средств в каждом из квадрантов матрицы (см. рис. IV.4). Теория БКГ предлагает следующую последовательность использования денежных средств, варианты пронумерованы от 1 до 4 в соответствии с их приоритетом:

• 1. Лучшее применение денежных средств - это поддержка «денежных коров». Им не так часто нужны денежные средства, но если требуются инвестиции для строительства новой фабрики или модернизации технологии, то их следует осуществлять не скупясь.
• 2. Следующими в очереди «звезды». Им нужны значительные инвестиции для того, чтобы сохранить (или увеличить) относительную долю рынка.
• 3. Проблемы начинаются, когда средства, полученные от «денежных коров», инвестируются в «вопросительные знаки». В некоторых плохих интерпретациях теории БКГ особое внимание уделялось обоснованию целесообразности именно этих инвестиций. БКГ отвечала тем, что подчеркивала, что инвестирование в «вопросительные знаки» должно быть строго избирательным, необходимо ограничиться поддержкой только тех направлений, которые имеют реальный шанс завоевать лидерство на рынке.
• 4. Наименьшим приоритетом обладают инвестиции в «собак», в отношении которых БКГ советует, чтобы они были минимальными или даже о трицательными. Возможно, здесь требуется более гибкий и дифференцированный подход при формировании инвестиционной стратегии компании.

Однако серьезным недостатком теории управления движением денежных средств (что было осознано и в БКГ) является предположение о том, что портфель должен быть сбалансирован в отношении денежных средств по итогам года или грех лет. В действительности сумма наличности, инвестированной в бизнес-портфель в целом, вовсе не обязательно должна быть равна сумме заработанных денег. Убыточные денежные средства могут быть инвестированы и за пределами существующего портфеля, например в приобретение новых бизнесов, или же эти средства могут пойти на сокращение долга, на выплату дивидендов акционерам. И наоборот, если бизнес нуждается в инвестировании больших средств, чем возможно заработать в рамках бизнес-портфеля (например, когда приходится поддерживать рыночную позицию важной и потребляющей много средств «звезды»), недостающую сумму необходимо занять в банке и/или привлечь дополнительный акционерный капитал. Бизнес-портфель компании не следует рассматривать как замкнутую систему.

Второй недостаток теории управления денежными средствами БКГ (который е был до конца очевиден вплоть до недавнего времени) - это не подвергаемая сомнению предпосылка о том, что все подразделения должны управляться из центра путем контролирования денежных средств и стратегий. Теория управления денежными средствами БКГ весьма импонировала председателям совета директоров и главным исполнительным директорам, которые были заинтересованы в роли центра. Данная теория принесла, пожалуй, больше пользы, чем вреда, но подобный метод управления на практике использует только незначительная часть компаний. Исследования М. Гулда и Э. Кэмпбела показали, что все бизнес-единицы можно разделить всего лишь на две категории: те, управление которыми основывается на финансовом контроле, и те, в которых осуществляется стратегический контроль или стратегическое планирование. Это два очень различных подхода: первый подразумевает большую децентрализацию, последнему присуща большая централизация, и совмещать два этих стиля, как это делает БКГ, на самом деле сложно.

Принять решение и составить правильный маркетинговой маркетологу помогают стратегические матрицы.

Маркетинговая стратегическая матрица — это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от рыночной конъюнктуры и собственных возможностей.

Матрица возможностей по товарам и рынкам. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического , разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

• Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.
• Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.
• Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.
• Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск , ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.