Главная Трудовое право Теории лидерства. Сущность лидерства. Личностный, поведенческий и ситуационный подходы к лидерству Структурный подход к лидерству менеджмент

Теории лидерства. Сущность лидерства. Личностный, поведенческий и ситуационный подходы к лидерству Структурный подход к лидерству менеджмент

Тема 11 Лидерство; теория, подходы, стиль

Теоретические основы лидерства.

Подходы к лидерству.

Стиль управления руководителя.

I . Лидерство относится к числу вопросов, имеющих важное значение для любой цивилизации (западной или восточной). Нет ничего удивительного в том, что понятие «лидерство» привлекает столь большое внимание. В мире неоднократно одерживались значительные военные победы, создавались могущественные корпорации и все благодаря дальновидности и руководству отдельных личностей. Хотя и справедливое мнение о том, что не все лидеры становятся менеджерами, но все же трудно представить преуспевающего менеджера, который не был бы лидером.

Несмотря на то, что руководство является существенным компонентом эффективного управления, как уже отмечалось ранее, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Эффективность лидера обычно оценивается с точки зрения воздействия на производительность группы.

Эффективное лидерство может мешать, иногда формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары и услуги низкого качества.

В чем же различие между управлением и лидерством ? Файли, Хаус и Керр устанавливают данное различие в следующем:

Управление , как умственный и физический процесс, приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные или официальные поручения и решают определенные задачи;

Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.

Управляющими становятся во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидером же становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий.

Для менеджмента первостепенный интерес представляет руководитель организации как человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Готовность многих людей брать на себя инициативу, выполнять функции лидера, выявляя проблемы на своем уровне и решая их, определяется как важнейшее условие жизнеспособности организации, а также общества в целом.

Проблема лидерства более 40 лет активно изучается в различных странах. Наиболее активные исследования проводились и проводятся в США, где практически возникла теория лидерства. Насчитываются более 5000 независимых исследований в этой области. Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями о нем и исходя из того, что их больше всего интересует в этом феномене. Стогдилл (Stogdill, 1974) отмечал, что определений лидерства столько же, сколько людей, которые пытались этим явлением заниматься.

Лидерство определяется в терминах лидерского поведения, ролевых отношений, влияния на постановку целей и т.д.

Лидерство рассматривается как процесс и как свойство.

Лидерство как процесс предполагает наличие влияния. Это неформальное влияние на членов группы с целью управления и координации ее действий для достижения целей.

Исходя из этого, широкое понимание лидерство включает:

влияние на постановку целей и определение стратегии развития;

влияние согласованного поведения на достижения целей;

влияние на групповую поддержку;

влияние на организационную культуру.

С позиции процесса лидерство считается наиболее приемлемым как понятие к менеджменту.

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет не принудительное влияние.

К наиболее существенным их них относятся следующие:

Физическая и эмоциональная выносливость . Лидерство –это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего.

Понимание назначения организации и направления ее деятельности . Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.

Энтузиазм . Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми» Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние.

Дружелюбие и привязанность . Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.

Профессионализм . Личная эрудиция, знание и умение разрешать проблемы вызывают расположение к ведомым.

Порядочность . Лидеры должны заслуживать доверие.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации (М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури).

В теории лидерства выделяют различные виды данной категории управления. Лидерство классифицируют как формальное и неформально е.

формальные лидеры являются руководители организаций, которые могут одновременно быть неформальными лидерами или не быть таковыми;

неформальные лидеры – это люди, которые не связаны с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленным положением в организации (должность, статус) или официальными, формальными полномочиями.

В зависимости от микро- и макро- уровней управления лидерство различают как микролидерство (микролидер) и макролидерство(макролидер).

Микролидер функционирует во внутренней среде организации, сосредоточен на решении текущих вопросов, его управление реактивно и ситуативно;

Макролидер ориентирован на будущее, внешнюю среду, построение отношений между людьми внутри организации посредством создания организационной культуры.

II . Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему? В зависимости, с какой позиции рассматривают лидерство, разработаны и различные подходы к нему (см. рис. 11.1).

Рис. 11.1. Подходы к лидерству

В теории лидерства выделяют четыре основных подхода, которые объясняют, что делает лидера эффективным:

Подход с позиции личных качеств (теория черт);

Подход с позиции власти и влияния;

Поведенческий подход;

Ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств к исследованию лидерства относится к ранним подходам, который ставил своей целью выявить свойства как личностные характеристики эффективных руководителей. В основе личностной теории лидерства (теория «Великих людей»), лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Исходя из этой теории, если эти качества могли быть выявлены, то эти люди могли бы научиться воспитывать в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К некоторым из этих черт относятся – уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, способность к анализу и решению комплексных проблем и т.д.

К одним из основных понятий данного подхода , позволяющих снять некоторые ограничения данного направления исследований, является понятие «баланса»:

между различными чертами;

между конкурирующими ценностями;

между личными потребностями лидера и организационными потребностями;

между различными лидерами в управленческой команде.

Исследования, основанные на этом подходе, активно проводились в период с 1930 по 1950 г.г. К наиболее известным представителям этого подхода относят Ордэя Тида, который был убежден, что преуспевающие лидеры обладают определенными и четко определенными чертами. Наиболее крупная программа по изучению профессий была реализована в 1934 году. Одним из пионеров этих исследований был Ральф Стогдилл (профессор университета шт. Огайо). В последствии в 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований, где отмечалось, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он пришел к выводу, что лидерство лучше рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в состоянии непрерывного движения и изменения. Это оказалось достаточным, чтобы переменить господствующие раннее взгляды на лидерство. На первый план выдвинулся приоритет поведения лидера, а не его личных качеств.

Подход с позиции власти и влияния описывает эффективность лидерства в терминах властных полномочий, типов власти. Власть важна не только в плане в плане влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей и поставщиков.

Эффективный лидер искусно использует власть позиции (должность, уровень иерархии), так и личную власть. В каждом конкретном случае он использует тот ее вид, который позволяет до минимума сократить статусные различия и избежать опасности столкновения с устойчивой самооценкой подчиненных, т.е. властные полномочия реализуются «мягко».

Важным вопросом, рассматриваемым в рамках этого подхода, является вопрос о пределах власти, которым должен обладать руководитель. Например, в условиях безработицы и отсутствия каких-либо защищающих прав работающих организации, пределы власти лидера могут быть значительно расширены.

Связующим звеном, соединяющим теорию власти и поведенческий подход , являются исследования тактик влияния, используемые руководителем. К таким тактикам влияния относятся:

рационализация побуждений;

распределение прибыли;

эксплуатация привлекательности;

консультации.

Выбор тактики влияния определяется ситуацией, целями влияния и статусами людей в группе.

Харизматическая теория Конгера – Канунго данная теория основывается на рассмотрении харизмы лидера.

К харизматическим характеристикам лидера относят:

уверенность в себе;

ярко выраженные управленческие навыки;

способности (интеллект, память, внимание);

социальная чувствительность и способность понять переживание другого, требуемые для понимания потребностей и ценностей последователей.

Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Главная цель этого подхода состоит в том, что если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.

Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он позволяет провести анализ и сопоставить классификацию стилей руководства, т.е. как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Исследователи поведенческого подхода изучали различия между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т.п. Допущения лидера относительно подчиненных было удобно скомпоновано Дугласом Макгрегором (профессор Массачусетсского технологического института).

Курсовая работа

по дисциплине "Менеджмент"

"Подходы к лидерству (поведенческий, ситуационный, с позиции личных качеств)"

Введение

1.2 Подходы к лидерству

1.2.1 Поведенческий подход

1.2.2 Ситуационный подход

2.5 Анализ системы мотивации

Заключение

Список литературы

Введение

Еще некий древний мудрец говорил: искусство управления людьми – самое трудное и высокое из всех искусств. Истина эта была справедлива во все времена, но особенно она проявляется в наше время.

Знание и умелое применение различных подходов к управлению дает возможность менеджеру коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться вовлеченности каждого в процесс работы. В научной методологии имеются различные подходы к определению того, что делает лидера по-настоящему эффективным. Среди них выделяют три основных подхода: поведенческий, ситуационный, с позиции личных качеств.

Цель работы: раскрыть понятие и сущность лидерства (основных подходов к лидерству).

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

· определить само понятие лидерство, дать характеристику основных подходов к лидерству;

· рассмотреть данные подходы в рамках конкретного предприятия.

Объект исследования: предприятие, функционирующее на высококонкурентном рынке строительного инвентаря.

Предмет исследования: определение методов повышения эффективности поведения и взаимодействия членов производственного коллектива друг с другом и с внешней средой.

Глава 1. Общие понятия о лидерстве. Подходы к лидерству

1.1 Понятие и сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Лидер (от англ. leader - ведущий, первый, идущий впереди) - лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл). Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление - подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и, прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера):

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли "звезды", служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

1.2 Подходы к лидерству

1.2.1 Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу к лидерству его эффективность зависит не от личных качеств лидера, а, прежде всего, от его манеры поведения и отношений с подчиненными.

Поведенческий подход стал основой для классификации стилей лидерства или моделей поведения, сделавшей серьезный вклад в понимание сложностей лидерства.

В социально - психологической литературе существует также классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускается существование трех основных типов лидеров:

· демократический;

· нейтральный (анархический).

В книге Р.Л. Кричевского " Если вы - руководитель" приводится пример данных типов лидерства.

Демократический тип

Нейтральный тип

Для лидера авторитарного типа характерно жесткое, единоличное принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к личности. Лидер демократического типа стремится к выработке конкретных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческому аспекту отношений. Для нейтрального типа лидера характерна полная отстраненность от дел коллектива.

Поведенческий подход сильно продвинул развитие теории лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении лидера, благодаря которому он может побудить людей к достижению организационных целей, но он имел один серьезный недостаток: в его основе лежала предпосылка о существовании одного наилучшего стиля лидерства.

1.2.2 Ситуационный подход

В соответствии с ситуационным подходом управление есть ответ на воздействие обстоятельств, которые в настоящее время или в будущем существенно влияют на положение организации. Его основы заложил Г. Дениссон, утверждавший, что применение разных методов управления обусловлено ситуацией, т. е. конкретным набором обстоятельств, которые в настоящее время или в будущем существенно влияют на положение организации. Его задача состоит в их анализе, подборе подходящих приемов и методов решения возникающих проблем с учетом системного взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем он делает акцент), ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства. Предполагается, что руководитель должен правильно понимать ситуацию, факторы, ее определяющие, индивидуальное и групповое поведение людей; быть знаком со стилями и методами управления, вероятными последствиями их применения, уметь выбрать наиболее подходящие приемы (в том числе минимизирующие побочные эффекты), дающие максимальный результат.

Ситуационный подход может быть проиллюстрирован на примере действий пожарных, которые в зависимости оттого, что горит, применяют различные способы тушения огня: воду, углекислоту, песок, встречный огненный вал и т. п.

Понятно, что реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, организовывать подчиненных.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2.Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3.Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

1.2.3 Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые: "человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств".

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных".

Глава 2. Анализ деятельности ООО "Русь"

2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие "Русь" – общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности: производство. Форма собственности – частная. Преимущества частной собственности состоят в том, что coбственник, руководствуясь лишь общими "правилами игры" - действующим законодательством - волен поступать так, как диктует выгода и экономическая целесообразность. Он быстро приспосабливает хозяйствование к изменению текущих и перспективных потребностей рынка, вплоть до ликвидации предприятия и открытия нового, что позволяет постоянно поддерживать высокую эффективность деятельности. Общество было образованно в 2010 году за счет частных инвестиций.

Предприятие "Русь" представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Арендует производственные помещения площадью 2000 м2 и помещение под офис 120 м2.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО "Русь" из фондов трудового коллектива.

Наименование продукции - строительный инвентарь. Основная область применения - благоустройство (строительство) жилых и служебных строений.

Продукция ООО "Русь" отличается высоким качеством, долговечностью, надежностью в эксплуатации, она производится из экологически чистого сырья. В перспективе предполагается расширить ассортимент продукции: изготавливать различного рода аксессуары для домашнего интерьера.

Партнеры ООО "Русь" - крупные торговые фирмы, а так же заводы производители г. Москвы, Екатеринбурга, Хабаровска.

Предприятие расположено в республике Башкортостан. Республика Башкортостан находится на третьем месте по потреблению строительного инвентаря в России (8,3%), а собственного производства не имеет. Таким образом, предприятие имеет преимущество близкого расположения потребителя. На начальном этапе функционирования предприятия предполагается сбывать готовую продукцию только на территории субъекта. Руководство ООО "Русь" ставит перед собой задачу через 5-7 лет "отвоевать" 50-60% рынка строительного инвентаря РФ.

ООО "Русь" вносит ощутимый вклад в развитии экономики республики Башкортостан. Экономический рост региона невозможен без должного строительства объектов инфраструктуры, а наличие качественного строительного инвентаря является одной из важнейшей составляющих любой стройки. В 2011 г. ООО " Русь" была вручена Всероссийская ежегодная премия " За вклад в экономическое развитие России". Организатором премии выступает Межрегиональная Организация Предпринимателей при поддержке Государственной Думы РФ.

2.2 Миссия фирмы, дерево целей

поведенческий лидерство руководство менеджмент

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей строительных фирм и населения в необходимом строительном инвентаре (например в таком, как: в шпателя, отвертки, гвоздодеры и т.д.).

Если миссия задает общие ориентиры и направления функционирования организации, то конкретные ее состояния, к которым она стремиться фиксируется в виде дерева целей.

В настоящее перед ООО "Русь" стоят следующие цели:

0. удовлетворение потребностей строительных фирм и населения в необходимом строительном инвентаре

1. Вытеснить с рынка иностранные компании-конкуренты

1.1 Маркетинговые исследования

1.2. Получить патентное право на производство той или иной продукции

1.3 Диверсификация производства

1.5 Расширение сети точек сбыта продукции

1.6 Повышение качества обслуживания

1.7 Расширение ассортимента, как минимум на 15% ежеквартально

2. Максимизация прибыли

2.1 Ввод нового оборудования и технологии производства

2.2 Снижение себестоимости на 8 % ежегодно

2.2.1 Повышение производительности труда на 13 % ежеквартально

2.2.2 Снижение издержек производства на 15 % ежегодно

2.3 Непрерывный поиск новых поставщиков и рынков сбыта продукции

3. Формирование положительного имиджа ООО "Русь"

3.1 Благотворительность

3.2 Обеспечение социальной защитой работников предприятия

3.3 Поиск молодых талантов

3.4 Участия в различных конкурсах

2.3 Организационная структура предприятия

Деятельность отелов и служб на предприятии сформирована по принципу линейной структуры управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель – директор предприятия, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В прямом подчинении у руководителя предприятия находятся шесть специализированных структурных подразделения:

Отдел кадров;

Производство;

Отдел финансов;

Юридический отдел;

Отдел защиты информации;

Административно-хозяйственная группа.

Отдел кадров осуществляет поиск новых работников, а также осуществляет переподготовку персонала.

Производство осуществляет изготовление товара в запланированном объёме и в заданные сроки. Несёт полную ответственность за качество выпущенного товара.

Отдел финансов осуществляет технико-экономическое планирование, проводит учёт и анализ деятельности компании в целом и по технико-экономическим показателям. Так же ведёт документальный учёт производственно-хозяйственной деятельности. Также занимается расчетом заработной платы; проведением анализа работы предприятия по итогам месяца, года; составлением производственного плана на месяц, квартал, год.

Юридический отдел несёт ответственность за обеспечение законности в деятельности компании, за защиту имущественных прав и законных интересов компании, за активное использование правовых средств для укрепления хозяйственного расчета, соблюдения договорной и трудовой дисциплины, выполнения договорных обязательств, улучшения экономических показателей работы компании.

Отдел защиты информации несёт ответственность по защите прав компании в рамках принадлежащих ей прав. Осуществляет мониторинг рынка в целях выявления правонарушений.

Административно-хозяйственная группа состоит из водителей, осуществляющих транспортировку груза, охраны и уборщиков, осуществляющей уборку рабочих площадей.

2.4 Методы управления в организации

На данный момент в ООО "Русь" применяются и административные, и экономические, и социально-психологические методы управления.

Административные методы управления.

В организации разработаны чёткие Правила внутреннего трудового распорядка (ПТТР), в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Это позволяет формализовать корпоративную культуру, привести к единому стандарту форму одежды сотрудников (деловой стиль для офисных работников и спецодежда для сервисных инженеров и кладовщика, сменная обувь зимой). Каждый сотрудник при приеме на работу в обязательном порядке (до подписания трудового договора) изучает ПВТР, что дает ему подробную информацию об организации, в которую он пришел работать, правилах поведения в коллективе и с клиентами, информацию о поощрениях и взысканиях, применяемый в организации, правилах проведения корпоративных мероприятий и т.п. ПВТР позволяют поддерживать наиболее комфортную обстановку в организации, исключая такие случаи, как появление сотрудника на работе в слишком открытой одежде, смущающей других сотрудников; использование ненормативной лексике в общении с коллегами; растерянность нового сотрудника при желании отметить свой День рождения на рабочем месте (как лучше это сделать) и т.п.

Наличие чёткой штатной структуры и её регулярная корректировка в связи с изменениями условий деятельности организации позволяет чётко распределить функциональные обязанности между подразделениями (отдельными сотрудниками): чтобы избежать дублирования в выполнении одной и той же работы; чтобы все функции, необходимые для нормальной работы организации, были распределены между сотрудниками, и ни одна функция не оказалась "ничьей". Этому же способствует наличие чётких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника, его полномочий и ответственности за выполняемую работу.

Наличие должностной инструкции позволяет сотруднику чётко понимать свою роль в работе ООО "Норд Хайфорс", зону своей ответственности, правильно распределить рабочее время на выполнение своих функциональных обязанностей. Так же должностные инструкции позволяют избежать "сваливания друг на друга" вины за допущенные ошибки в работе. Четко прописанные зоны ответственности, закрепленные за каждым работником, позволяют быстро найти виновного и провести с ним разъяснительную работу или подвергнуть взысканию, чтобы данная ошибка впредь не повторялась. И, соответственно, возложить на него обязанности по устранению последствий данной ошибки.

Увольнение работников в ООО "Русь" по инициативе администрации происходит только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов: нахождение на работе в нетрезвом виде, несоблюдение техники безопасности и т.п.

Экономические методы управления.

ООО "Русь" – свободный товаропроизводитель и действует уже в течение полутора лет на рынке строительного инвентаря на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану. Это обеспечивает ощущение стабильности для работников организации, своевременную выплату заработной платы.

Портфель заказов формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказов по времени и стоимости. Таким образом, сотрудники всегда работают с ходовым товаром, пользующимся спросом и являющимся конкурентоспособным на рынке. Это создает у сотрудников уверенность в финансовом благополучии организации, в которой они работают, и в качестве товара, который они продают.

Индексация заработной платы в организации происходит регулярно с учётом инфляции и увеличения объёмов продаж. Это дает дополнительную стимуляцию к работе, сотрудники знают, что их заработная плата, во-первых, всегда будет соответствовать рынку труда (и нет необходимости искать другую работу, т.к. "жить на что-то надо"), а, во-вторых, они могут повлиять на увеличение оплаты своего труда путем приложения дополнительных усилий.

Эпизодическое премирование офисного персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли происходит при выполнении каких-либо срочных либо сложных работ (например, формирование единой базы по клиентам в программе 1С: Управление торговлей в срок до 2-х недель; активное участие в подготовке празднования двухлетия ООО "Русь"; рациональное предложение по оптимизации затрат на доставку товара клиентам).

Социально-психологические методы управления.

Разными руководителями в ООО "Русь" применяются различные социально-психологические методы управления.

Метод общения в организации развит достаточно хорошо. Выдача распорядительной информации происходит чётко, быстро, понятно; получение обратной информации основано на доверии, которое сотрудники испытывают к коллегам и менеджерам организации; выдача оценочной информации воспринимается сотрудниками позитивно, если они с чем-то не согласны, то за этим следует доброжелательное обсуждение спорного вопроса, разъяснение позиции каждой из сторон. В ООО "Русь" не принято умалчивать о каких-то проблемах, пожеланиях. Этот тон задан генеральным и управляющим директорами компании и поддерживается менеджером по персоналу. Руководители всегда готовы выслушать сотрудника и друг друга, принять решение, наиболее устраивающее всех.

Партнерство в организации представлено как постоянное взаимодействие всех сотрудников между собой в процессе работы (т.к. организация достаточно небольшая, иногда быстрее подойти с просьбой напрямую к коллеге, чем действовать через руководителей или писать запрос на e-mail). Сотрудники ООО "Русь" всегда готовы прийти на помощь коллеге. Отказ можно услышать только в очень редких случаях, и он будет обоснован важными причинами.

Переговоры в организации используются руководителями в тех случаях, когда им приходится принять непопулярное решение (и сделать это как можно безболезненно для сотрудника). Например, отказать сотруднику в отпуске без сохранения заработной платы. Руководитель ставит визу "отказать" на заявлении работника, но всегда готов вести переговоры по поводу своего решения. Он внимательно выслушает доводы сотрудника, почему тому необходим этот отпуск, и объяснит, по каким причинам он отказал. В результате переговоров либо сотрудник отказывается от намерения идти в отпуск без сохранения заработной платы в этот период, либо руководитель даёт своё разрешение, если сочтёт причины для отпуска достаточно серьёзными.

Принуждение в организации используется крайне редко, только в случаях, когда нет времени убеждать, либо когда работник приводит множество возражений, почему он не может выполнить поручение, и на каждый новый аргумент, разбивающий его возражение – тут же выдвигает еще одно. Становится понятно, что в данном случае проще отдать приказ о выполнении поручения, чем продолжать дискуссию.

2.5 Анализ системы мотивации

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера. С помощью неё оказывается воздействие на персонал предприятия.

Во все времена основным стимулом для работника являлась и является заработная плата, как достойная плата за труд. На предприятии "Русь" действует сдельная форма оплаты труда. Заработная плата работника напрямую зависит от производительности его труда. Так же присутствует ежеквартальная премия (в размере 8 % от зарплаты) и стипендии для учащихся (при условии учёбы на дневном отделении и закрытии сессий на отлично компания предоставляет надбавки в счёт зарплаты), а также материальная помощь на свадьбу, рождение ребенка, смерть близкого родственника.

В ООО "Русь" установлен 8-ми часовой рабочий день с правом на обеденный перерыв на 30 минут. Персоналу оплачивается ежегодный 2-х недельный отпуск. Несовершеннолетним детям работников бесплатно предоставляются путевки в детские здравницы республики Башкортостан.

Менеджерами ООО "Русь" постоянно устраиваются соревнования между работниками и отделами предприятия. Это стимулирует работоспособность персонала, в них просыпается азарт, желание работать возрастает. Так, например, на предприятие проводится конкурс "Золотые ручки". Победителем этого конкурса становится тот работник, который допустил меньше всего брака в работе. Премия составляет порядка 20-ти тысяч рублей и торжественно вручается лично генеральным директором в присутствие всего персонала.

Заработная плата хоть и является основным стимулом для работника, но она не является единственным. Условия труда не менее важный фактор, прямо или косвенно влияющий на мотивацию работников. На предприятии "Русь" имеется собственная столовая и буфет. Функционирует медпункт и комната психологической помощи. К 2012 году планируется построить еще и спортивный зал. Развитие социальных объектов инфраструктуры предприятия положительно скажется на мотивации работников.

2.6 Организационная культура фирмы

В ООО "Русь" линейная организационная структура. Линейная структура управления является логически наиболее стройной и формально определенной, но совместно с тем и наименее гибкой. Любой из управляющих владеет всей полнотой власти, но относительно маленькими способностями решения заморочек, требующих узеньких, особых познаний. Линейная организационная структура управления имеет свои достоинства.

Достоинства линейной организационной системы управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) верно выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность управляющего за конечные результаты деятельности собственного подразделения.

Качественные характеристики персонала ООО "Русь" стабильны на протяжении года и отличаются значительной долей категории рабочих и высоким квалификационным уровнем.

Состав работающих по возрасту в 2011 году

Состав работающих в ООО "Русь" по уровню образования в 2011 году

На предприятии существуют хорошие условия работы персонала, которые постоянно совершенствуются. Параметры микроклимата, уровни освещенности, ионизирующих и неионизирующих излучений, чистоты воздуха рабочей зоны и шума соответствуют нормативам.

Персонал обеспечиваться средствами индивидуальной защиты в необходимом количестве и соответствующих размеров (перчатками, масками, щитками, респираторами, фартуками и пр.) в зависимости от профиля отделения и характера проводимой работы.

Психологическая атмосфера в коллективе благоприятная. В компании действует система поощрения персонала, а так же есть перспектива профессионального роста. Руководитель использует демократический стиль управления.Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Организационная структура предприятия построена таким образом, что весь коллектив предприятия живет как одна большая семья. Взаимовыручка и честность – вот основные атрибуты благоприятного микроклимата в коллективе. Менеджеры нередко устраивают корпоративные вечера и совместные походы в различные места отдыха. Празднуются дни рождения работников, отмечаются юбилеи.

3.1 Оптимальный стиль руководства в ООО "Русь"

Функционирование любого предприятия не возможно без привлечения соответствующих кадров. Как бы технологически не было развито производство, в любом случае люди решают все. Основная функция управленца и заключается в том, чтобы рационально использовать все имеющиеся в его распоряжения факторы производства. Грамотное управление персоналом – есть залог успеха. От того, как обучен персонал, насколько он подготовлен к разнообразным ситуациям, зависит дальнейшая судьба компании, а функционирование персонала во многом зависит от стиля руководства предприятия. В ООО "Русь" целесообразнее применять именно демократический стиль управления, при котором главной ценностью для менеджеров является достижение поставленных целей, усиление авторитета на предприятии за счет профессионализма. Предприятие как социальная среда должно способствовать развитию творческого поведения отдельных личностей, в нем должны ценится совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других. Позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, способностями и умением, полномочиями, которые на него возложены, что повышает соблюдение формального порядка. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.

Описание бизнес-процессов, протекающих в организации и разработка технологических инструкций по основным процессам позволят повысить качество управления на предприятии. Например: разработка регламента документооборота в офисе; составление четкой инструкция по грузообороту на складе ООО "Русь"; обеспечение порядка обработки заявок на монтаж (ремонт) оборудования в реальном производстве и т.п. Все это позволит:

· выявить пробелы в действиях сотрудников и в оформлении документов;

· оптимизировать описанные процессы;

· сократить время на обучение новых сотрудников.

Организация бесплатного питания в обеденный перерыв способствует повышению работоспособности сотрудников, т.к. им не нужно думать, куда сходить поесть, экономии времени (работники не стоят в очередях в окрестных столовых); работник гарантировано не забудет про обед (и тем более не останется голодным, случайно забыв пакет с едой дома).

Дополнительное медицинское страхование работников за счёт организации – хороший стимул к долгой и плодотворной работе в данной организации. Во-первых, сотруднику приятно, что компания заботится о нём и его здоровье; а во-вторых, меньше тратится рабочего времени на посещение врачей, т.к. очереди в бесплатных поликлиниках могут отнять половину рабочего дня только на то, чтобы закрыть листок нетрудоспособности. И лечение в платных клиниках зачастую осуществляется более качественное, т.е пациент восстанавливается быстрее.

Обучение сотрудников за счет организации (повышение квалификации) приведёт к наличию в организации более профессиональных работников, что позволит повысить эффективность работы организации и увеличить прибыль за счет увеличения объемов продаж и высококвалифицированного сервиса на проданное оборудование и инструмент. Необходимо разработать систему наставничества, которая позволит:

· сократить время и расходы на обучение новых сотрудников (чем быстрее сотрудник войдет в курс дела, тем быстрее начнет приносить прибыль компании)

· получить надбавку к заработной плате наставнику (дополнительный материальный стимул)

· наставнику получить моральный стимул и удовлетворение от роли "старшего", что послужит побуждением к дальнейшему саморазвитию самого наставника.

В организации необходимо регулярно проводить корпоративные мероприятия (полностью оплачиваемые организацией), что является дополнительным методом укрепления дружеских связей внутри коллектива, способствует развитию неформального общения между работниками, быстрой адаптации новых сотрудников. Мероприятия могут быть как посиделки в ресторане с проведением веселых конкурсов; выездами на шашлыки на берег озера в теплое время года (многие сотрудники соревнуются в рыбалке на таких выездах); походами в боулинг-клуб, театры, поездки на экскурсии; командными играми (волейбол, баскетбол, футбол); поездками на горнолыжные склоны, на каток. После таких мероприятий обязательно необходимо создать стенгазету с фотоотчётом по мероприятию, которая будет на стенде радовать сотрудников приятными воспоминаниями долгое время.

Заключение

Цель данной работы заключалась в том, чтобы раскрыть сущность основных подходов к управлению на примере конкретного предприятия.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей;

2. В менеджменте выделяют три основных подхода, посредством которых определяют эффективность менеджера: поведенческий, ситуационный, с позиции личных качеств;

3. Ни один из подходов не является основополагающим. Все три подхода эффективны только в сочетании друг с другом. Согласноличностной теории лидерства,лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Однако, как было выяснено, не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров, кроме того, в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Согласноповеденческому подходу к лидерству,эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Ситуационный подход предполагает, что эффективность стиля управления зависит от характера конкретной ситуации.

На основе всего вышеописанного можно сделать вывод, что ООО "Русь" - достаточно успешная организация, в которой применяются эффективные методы управления. Психологический климат в коллективе является комфортным для работников, общение между сотрудниками носит дружелюбный характер, текучесть кадров в организации практически отсутствует, многие сотрудники работают в компании с самого основания. За последний год организационная структура стала меняться, были набраны новые сотрудники, которые в первые же дни своей работы обращали особое внимание на комфортный психологический климат.

Список используемой литературы

1. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во "Дело и сервис", 2000. - 256 с.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Ин-т международного права и экономики.- М.: Триада, 2005.- 384с.: ил.; 22см.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент", 1998 г.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.

5. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

6. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 1998.

7. Кравченко А. И. История менеджмента. М. 2002.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423с.

Список используемых интернет – источников

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Лидерство

2. http://bibliotekar.ru/biznes-43/48.htm

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Введение

2. Подход позиции личных качеств

3. Поведенческий подход к лидерству, теории поведенческого подхода

3.1 Теория Д. Макгрегора

3.2 Исследования Левина

3.3Теория Фидлера

3.4 Теория Митчелла-Хауса

3.5 Теория жизненного цикла

4. Заключение

5. Список литературы

1. Введение

В настоящее время многие предприятия стали настолько громоздкими, что работники теряют возможность человеческого контакта со своими работодателями. В некоторых отраслях обрабатывающей промышленности высокая степень автоматизации приводит к тому, что работники лишены, например, чувства удовлетворенности и причастности к изделию, в изготовление которого вложили свой труд. Многие работники даже не имеют никакого представления о том, для какой цели покупатель использует их изделие. Роботоподобный характер значительной доли их труда не дает зародиться у них чувству собственного достоинства. Говоря словами великого русского писателя Федора Достоевского, «если бы понадобилось низвести человека до полного ничтожества, для этого было бы достаточно поручить ему, выполнять совершенно бесполезную работу».

Человеческие отношения во многом суть не что иное, как проявление доброй воли и здравого смысла на практике. В немалой степени успех предпринимателя в области человеческих отношений зависит от таких вещей, как сделать приятным рабочее место в универсаме или привлекательной работу на заводе. Предприниматели часто игнорируют эти простые вещи, в особенности тогда, когда их дело еще только расширяется. На начальной стадии предпринимательства они, как правило, вынуждены заботиться лишь о самих себе, и может быть, о своем немногочисленном персонале. Твердое сознание единое цели связывает воедино владельца предприятия и персонал. Но по мере того, как появляются новые сотрудники, эта связь постепенно ослабевает, если сам предприниматель не уделяет должного внимания так называемыми человеческим проблемам.

Печать бесполезности лежит на многих видах труда, выполняемого на заводах, в универмагах и конторах. Многие работники чувствуют себя так, как будто они находятся в полном подчинении у гигантских, безликих машин, лишающих их чувства собственного достоинства и индивидуальности. По причине такой деградации человеческого духа и зародилась наука человеческих отношений, которая должна искать способы возрождения у работников чувства собственной полезности и способствовать, таким образом, повышению производительности их труда. Один из принципов человеческих отношений гласит, что «жизнь человека можно сделать более приятной, если его работа будет более осмысленной».

2. Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале дв а дцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 г. и 1950 г. было впервые предпринято изучение лидерства в кру п ных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных р у ководителей. Согласно личностной теории лидерства, также определенным наб о ром общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспит ы вать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некот о рые их этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень увере н ности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучат ь собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально - экономическим статусом.

Однако Стогдилл также отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые - бихевиористы: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который прису т ствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказ а тельства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. О д нако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личнос т ную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуется ра з личные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структ у ра личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчине н ных».

3. П оведенческий подход к лидерству , теории поведенческого подхода

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке..

3.1 Теория Д. Макгрегор а

Автократный лидер в управлении руководством авторитарен. Автократный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случаи необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подч и нённых исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оп е рируют. Дуглас МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал пре д посылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищённости.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. Он или она стараются научить подчинённых вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

3.2 Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «Х» и «У». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный стили руководства. Подчинённым даётся почти полная свобода в определении своих целей и контролем за своей работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется либеральным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своём знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большого объёма работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве, объём работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражаются предпочтение демократическому руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворённости, чем демократичное. Тем не менее, иссл е дование Левина дало основу для поисков другими учёными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворённости.

3.3 Теория Фидлера

Ситуационная модель руководства Фидлера: Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточена вниманием на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношения между руководителями и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия - это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведёт к высокой производительности и удовлетворённости.

Рассмотрим 2 потенциальные ситуации. Первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчинёнными также хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому 2 ситуация наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью ложки. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчинённых, то для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчинёнными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчинённые повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Во второй ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимализирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчинённых.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчинённых на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчинёнными. При условии, что подчинённые мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила необходимость в плотном, строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получит полной поддержки со стороны других теоретиков. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителя. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес и продолжает вносить существенный вклад в понимании концепции лидерства».

3.4 Теория Митчелла-Хауса

Подход «путь - цель» Митчела и Хауса. Ещё одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогична модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящаяся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие - производительность, производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, который производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненным. Согласно этому подходу руководитель может побуждать в подчиненных достижение целей организаций, воздействие на пути в достижение этих целей.

Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может повлиять на пути или средства достижения целей:

Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

Оказание поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех.

Направление усилий подчиненных на достижение целей.

Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые может удовлетворить.

Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

По началу Хаус своей модели рассматривал два стиля руководства:

Стиль поддержки аналогично стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения.

Этот стиль мы встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых.

Инструментальный стиль аналогично стилю, ориентированного на работу или задачу.

Этот стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля:

Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль.

Другой личностной характеристикой. Влияющий на выбор соответству ю щего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или на сп о собны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы наз ы вают эту характеристику пунктом контроля. В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или её дейс т вия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стили руководства, подразумевающий уч а стие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздейс т вуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба, или фортуна, предпочитают авторита р ный или инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соо тветствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню выработки и уверенны в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.

Как с модели Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадёживают. Однако «теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».

3.5 Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланш разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффе к тивные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответстве н ность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выпо л нить.

В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над пор ученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обл а дают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает повед е ние, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчине н ным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель по д держивает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответс т венность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и в ысокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность, Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания.

4. Заключение

руководитель управление лидерство поведенческий

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижение.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один, «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он: «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства.

Если проанализировать соответствующую литературу, можно заменить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации … ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным… Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности».

5. Список литературы

1. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. М., 2001.

3. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М., 2003.

4. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М., 2000.

6. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 2003.

7. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 2001.

8.Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М. 2003.

10. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. М., 2004.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность подхода "путь-цель" Митчелла-Хауса и приемы, с помощью которых руководитель влияет на средства достижения цели. Описание стилей руководства. Ситуационная теория лидерства как теория жизненного цикла. Типология сотрудников и стили лидерства.

презентация , добавлен 15.05.2015

Изучение классификации и моделей стилей руководства, их достоинств и недостатков. Анализ поведенческого и ситуационного подходов к эффективному лидерству. Управленческая решетка Блейка и Мутона. Типология Курта Левина. Теория жизненного цикла Бланшара.

реферат , добавлен 08.12.2012

Сущность и характерные черты современного менеджмента. Понятие лидерства (руководства) в современных организациях. Сравнительный анализ поведенческих теорий лидерства: концепция МакГрегора, теория К. Левина, четыре системы Р. Лайкерта и его оппоненты.

курсовая работа , добавлен 21.11.2011

Деятельность менеджеров при ситуационной технологии управления персоналом. Модель руководства Ф. Фидлера. Модель Митчелла-Хауса "путь-цель". Сущность ситуационного подхода к управлению. Стили руководителя, ориентированные на человеческие отношения.

реферат , добавлен 25.11.2011

Поведенческий, ситуационный и личностный подходы к лидерству. Миссия фирмы ООО "Русь" и построение дерева целей, анализ системы мотивации и организационной культуры. Оптимальный стиль руководства и рекомендации по совершенствованию качества менеджмента.

курсовая работа , добавлен 07.05.2011

Три подхода в исследовании стиля управления. Ситуационная модель руководства Фидлера. Теория "путь-цель" Митчела и Хауса. Использование ситуативного стиля управления. Психологические особенности руководителя, предпочитающего ситуативный стиль управления.

контрольная работа , добавлен 18.01.2010

Проблема лидерства как одна из важных проблем менеджмента. Определение понятия лидерства, аналитическая разработка теории лидерства. Анализ поведенческого фактора и его роль в успешности лидерства. Основные положения ситуационных теорий руководства.

реферат , добавлен 14.06.2010

Основные характеристики и отличительные способности лидерства и менеджмента. Классические теории лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подход. Концепции эмоционального интеллекта, внутреннего стимулирования и "горячих групп".

курсовая работа , добавлен 01.12.2012

Теория руководства, подход с позиции личных качеств. Поведенческий и ситуационный подходы. Источники силы, влияния, власти. Влияние путем сотрудничества, практическое использование влияния. Стиль руководства, его выбор в зависимости от ситуации.

реферат , добавлен 27.02.2010

Понятие лидерства в стиле деятельности руководителя. Поведенческий и ситуационный подходы к эффективному лидерству. Анализ разных классификаций и моделей стилей руководства, их достоинства и недостатки. Методика определения поведенческого типа личности.

Поведенческий подход - стили лидерства

Стиль руководства в управлении - это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичный и демократичный стили. На практике можно наблюдать различные стили управления вплоть до полного попустительства.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль «теорией X», согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Демократичный лидер, представления которого теоретики менеджмента называют «теорией Y», предполагает, что: 1) труд - процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; 2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.

Сосредоточение на работе и человеке характерно для всех руководителей, но распределяют они свое внимание по-разному.

Руководитель, сосредоточенный на работе , ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей сориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех базовых систем стиля лидерства, различающихся по степени авторитарности. Расположим их по степени уменьшения уровня авторитарности: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Двумерная трактовка стилей лидерства. Поведение руководителя можно классифицировать по двум параметрам: вниманию к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.

Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель: распределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; беспокоится о выполнении задания.

Внимание к подчиненным выражается в том, что руководитель: участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной и не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Управленческая «решетка». Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяризована Бэйком и Мутоном, которые построили «решетку»-схему, включающую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 баллов. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиции «решетки» следующим образом:

1.1. Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают.
1.9. «Дом отдыха» - руководитель сосредоточивается на человеческих взаимоотношениях, но не заботится о работе.
9.1. Авторитет и подчинение - руководитель очень заботится об эффективности работы, но не о настроении подчиненных.
5.5. Средняя организация - руководитель достигает приемлемого качества работы и неплохого морального настроя.
9.9. Команда - благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и наивысшую эффективность.

Стиль, удовлетворение и производительность. Многочисленные исследования позволили прийти к следующим выводам:

1. Возникает немало ситуаций, когда демократичный и ориентированный на человека стиль управления не приводит к росту удовлетворенности.
2. В ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечены случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к низкоквалифицированным рабочим.
3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный настрой, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
4. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: а) если он приводит к повышению производительности; б) если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.
5. Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективные руководители анализируют ситуацию, прежде чем выбрать соответствующий курс действий.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношениюк подчиненным, чтобы оказать наних влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемыеим, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы привадим в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис.17.1. иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.

Автократичное и демократичное руководство

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешатьили поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рис. 17.1. Автократично — либеральный континуум стилей руководства.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедывавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский - Прим. научн. ред.) стили руководства. «Laissezfaire » - французские слова, означающие «не трогайте, оставьте». ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целен и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

⇐ Предыдущая72737475767778798081Следующая ⇒

Лидерство - это социальный феномен, изучение которого интересовало многих ученых разных исторических эпох, от седой древности до сегодняшнего дня. Актуальность изучения данной проблематики привела к появлению различных подходов и трактовок понимания этого явления. Наиболее популярные теории лидерства разработаны в рамках политической психологии, которая изучает политическое лидерство. Постепенно политическое лидерство стало предметом детального анализа и в политологии, где многие исследования ученых связаны именно с этой тематикой.

Помимо политической психологии, лидерство изучается социальной психологией, психологией управления, в менеджменте, отраслями других общественных наук. Рассмотрим более детально основные теории и стили лидерства, которыми оперирует современная наука.

Теории лидерства

Известный французский политолог Жан Блондель считал, что понятие политического лидерства возникло тогда же, когда возникли первые объединения людей. По его мнению, лидерские качества были базисом для оценок политической власти, как авторами Античности, так и краеугольным камнем всех основных элитарных концепций современности.

Классические теории лидерства. Классической по праву считается личностная теория лидерства . Подход к изучению качеств лидера с точки зрения характеристик его личности прослеживается уже в текстах древних авторов. Им присуща тенденция к определению портрета идеального правителя как сборного образа предыдущих успешных лидеров. Ранние работы основывались на том, что лидером может стать лишь тот, кто обладает набором определенных черт (качеств) характера, изучали их на примере предыдущих правителей и давали поведенческие рекомендации.

15.2. Поведенческий подход к лидерству и стиль руководства

Древнейшими источниками изучения этой теории могут служить индийская «Артхашастра», учение Конфуция об управлении, древнекитайский трактат «Дао дэ цзин»; особняком стоят труды выдающихся мыслителей Античности, особенно Платона («Государство», «Политик», «Законы») и Аристотеля («Политика»).

В XIX веке теория личности «великого человека» трансформировалась в разработанную Т. Карлайлом теорию лидерских качеств (Trait Leadership Theory) , которая, по сути, усовершенствовала и придала завершенный вид личностной теории. В отличие от убеждений предшественников, которые отмечали, что лидером нужно родиться, авторы новой концепции (Карлайл, Гальтон), изучая качества характера известных личностей прошлого, сосредотачивали внимание также на внешних атрибутах лидерства, таких как образование, опыт, приобретенный в процессе жизни. Подробнее об этой теории читайте тут.

Еще одна классическая теория лидерства выросла из критики теории черт. Теория среды (Contingency Theory) объясняет лидерство не как набор личных характеристик, а как окружающую среду, ситуацию, которая определяет лидера и его действия. Разработанный в конце 1940-х-начале 1950-х гг., этот подход разделяли Стогдилл, Манн и др. Из их разработок выросли новые концепции лидерства, был применен поведенческий и ситуационный анализ этого явления. В то же время, теория среды стала началом возникновения интеграционного подхода к изучению лидерства, который объединяет ее и теорию черт. Последняя, к слову, разрабатывается многими учеными и сегодня.

Основные современные теории лидерства. Современные исследования лидерства опираются на усовершенствованные подходы к определению и изучению лидерства, выработанные за последние 50 лет.

Поведенческая теория лидерства (Behavioral Theory) в отличие от теории качеств более прогрессивная, поскольку утверждает, что лидерские качества можно приобрести в процессе жизни, научится им, ведь они не всегда присущи человеку от рождения. В результате проведенных в университетах Огайо и Мичигана исследований, ученые пришли к выводу, что в лидерстве преобладают две поведенческие категории - ориентация на задачу и ориентация на людей. Также этот подход детально изучает стили лидерства, что заставляет многих авторов, специализирующихся на проблемах эффективного менеджмента, обращаться к данной теории.

Подробнее о поведенческом подходе в лидерстве вы можете посмотреть данный видеоролик:

Ситуационная теория лидерства (Situational Theory) была разработана в конце 1960-х гг. Полем Херси и Кеном Бланшаром. Этот подход также широко апеллирует к стилям лидерства, но основанным на ситуациях, в которых проявляются лидерские качества и навыки.

Подробнее об этом подходе можно узнать в этом видео:

Стили лидерства

Дж. Гарднер уверен, что «лидерство - это процесс убеждения последователей с целью достижения проводимых лидером идей». Стиль лидерства подразумевает ответ на вопросы: как реализовать планы, как мотивировать людей на достижение поставленных целей? В зависимости от методов и средств, сегодня выделяются следующие стили, характерные для лидеров в политической, деловой, религиозной и других сферах:

Демократический стиль. Предусматривает совместное принятие решений лидером и членами группы, продвижение интересов всех членов группы.
Характеризируется высоким уровнем свободы при выполнении рядовыми членами поставленных заданий, доверием и участием лидера.
Авторитарный стиль. Автократический лидер имеет достаточную власть, чтобы принимать решения самостоятельно и навязывать их подчиненным, используя при этом административные методы влияния. В качестве примера авторитарного коммуникативного поведения можно рассматривать регулировщика движения или профессора, который определяет темы рефератов студентов.
Либеральный или стиль невмешательства. Лидер задает лишь общее направление работы и не принимает активного участия в процессе принятия решений, его последователи имеют полную автономию в действиях и сами организовывают процесс.
Патерналистский стиль. Патерналистский лидер действует как отец, родитель по отношению к своим подчиненным. Проявляемая в таком случае забота о последователях имеет следствием полное доверие идеям лидера с их стороны, желание работать под его началом.
Транзакционный стиль лидерства. Наиболее часто применяемый в менеджменте. Лидер такого типа призван мотивировать сотрудников путем разработки системы наград и поощрений с целью поддержания показателей производства.

Дополнительные материалы к данному уроку

Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.

Теперь, когда мы имеем общее представление о теориях и стилях лидерства, перейдем к следующему уроку.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Cтатистика На весь экран

← Лидерство2 Качества лидера →

1Коммуникации

Поведенческие теории лидерства

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективности приемам обучения.

Ситуационные теории лидерства обосновывают, что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, не отвергая при этом характеристик. В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор оптимального стиля руководства определяется на основе мониторинга управленческой ситуации и анализа природы ее ключевых параметров. Основными ситуационными теориями лидерства являются: модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчелла и Р.Хауса, теория жизненного цикла П.Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В.Врума и Ф. Йеттона и др. Основные положения ситуационных концепций представлены в табл. 13.3.

Таблица 13.3.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают, множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от стации они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов.

Атрибутивные теории лидерства утверждают, что лидерство в группе являются не реально существующим феноменом, определяемым качествами личности и поведениям лидера, а результатом субъективных восприятий и социальных представлений подчиненных.

Чем точнее совпадают между воспринимаемыми атрибутами и поведением лидера, с одной стороны, и представлениями подчиненных – с другой, тем выше вероятность, что подчиненные будут воспринимать лидера как лидера и позволят ему осуществлять процесс влияния.

Теории обмена представляют лидерство как сложный процесс взаимодействия и взаимовлияния лидера и подчиненных.

Ведущими среди них является теория диад теория харизматического и трансформационного лидерства. Главным утверждением этих теорий является то, что результативность лидерства напрямую зависит от способности лидера обеспечить адекватное восприятие подчиненными целей его деятельности.

Современные специалисты считают, что лидерство – это сложный социальный процесс, а не следование определенному подходу.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

Оно обусловлено взаимодействием ряда переменных:

· характеристики лидера;

· позиции, потребностей и других характеристик его последователей;

· характеристики организации (цель, структура, задачи)

· социальная, экономическая и политическая среда.

Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. На основе этих моделей выдвигаются несколько идей управления и лидерства:

· поддержка только высоко прибыльных проектов;

· управление помимо существующей иерархии;

· развитие информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

Вышеперечисленное определяется как управление предпринимательской сетью. В целом новейшие теории лидерства постулируют, эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Его главный тезис состоит в том, что менеджер должен освоить все стили лидерства и умело варьировать их в различных правленческих ситуациях. Применение того или иного стиля зависит от квалификации менеджера и подчиненных, степени их зрелости, опыта решения конкретных задач, внутреннего побуждения к достижению поставленных целей.

Руководитель, стремящийся добиться эффективного управления, должен обладать прогрессивным типом мышления, предприимчивостью, ключевыми компетенциями, концептуальными способностями, высокой культурой управления.

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

3. Поведенческий подход к лидерству

Личная эрудиция, знание и умение разрешать проблемы вызывают расположение к ведомым.

Порядочность . Лидеры должны заслуживать доверие.

II . Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему?

В зависимости, с какой позиции рассматривают лидерство, разработаны и различные подходы к нему (см. рис. 11.1).

Рис. 11.1. Подходы к лидерству

В теории лидерства выделяют четыре основных подхода, которые объясняют, что делает лидера эффективным:

(теория черт);

Подход с позиции власти и влияния;

Поведенческий подход;

Ситуационный подход.

К одним из основных понятий данного подхода , позволяющих снять некоторыеограничения данного направления исследований, является понятие «баланса»:

между различными чертами;

между конкурирующими ценностями;

между личными потребностями лидера и организационными потребностями;

между различными лидерами в управленческой команде.

Исследования, основанные на этом подходе, активно проводились в период с 1930 по 1950 г.г.

К наиболее известным представителям этого подхода относят Ордэя Тида, который был убежден, что преуспевающие лидеры обладают определенными и четко определенными чертами. Наиболее крупная программа по изучению профессий была реализована в 1934 году. Одним из пионеров этих исследований был Ральф Стогдилл (профессор университета шт. Огайо). В последствии в 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований, где отмечалось, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он пришел к выводу, что лидерство лучше рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в состоянии непрерывного движения и изменения. Это оказалось достаточным, чтобы переменить господствующие раннее взгляды на лидерство. На первый план выдвинулся приоритет поведения лидера, а не его личных качеств.

рационализация побуждений;

распределение прибыли;

эксплуатация привлекательности;

консультации.

Выбор тактики влияния определяется ситуацией, целями влияния и статусами людей в группе.

Харизматическая теория Конгера – Канунго данная теория основывается на рассмотрении харизмы лидера.

К харизматическим характеристикам лидера относят:

уверенность в себе;

ярко выраженные управленческие навыки;

способности (интеллект, память, внимание);

Страницы: следующая →

123Смотреть все

Стили лидерства , типы лидерства , теории лидерства

Реферат >> Менеджмент

… по организационному поведению на тему: «Стили лидерства , типы лидерства , теории лидерства» Проверила: Гаспарович Е.О. Выполнила: Пашиева … волей. Наряду с психологическим существует социологический подход , сторонники которого переносят акцент с властной …
Теория принятия решения (1)

Шпаргалка >> Психология

… лидерства . Теория лидерских качеств. Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства … литературе обозначается как стиль руководства или стиль управления. Стиль управления рассматривается как индивидуально …
Теории лидерства (3)

Реферат >> Психология

… подход опирается на углубленный анализ личностно-психологических корней феномена лидерства . Теории обмена … существующую. Стили лидерства В социальной психологии выделяют три наиболее распространенных стиля лидерства . 1) Демократический стиль . Лидер …
Лидерство в группе (1)

Реферат >> Психология

… подход наиболее отчетливо. В. Парето рассматривает эту проблему в динамическом аспекте, показывая зависимость стиля лидерства …
Лидерство . Менеджер и лидер. Теория лидерства

Реферат >> Психология

… лидером и последователями. Ситуационная теория лидерства . Эта модель охватывает стиль лидерства в благоприятной ситуации. … внимание подходы , описывающие харизматическое, преобразующее лидерство , социальное научение и заменители лидерства . Харизматические …

Хочу больше похожих работ…

Подход с позиции личных качеств

123Следующая ⇒

Введение

Лидерство — это понятие, отражающее способность одного человека влиять определенным образом на поведение других людей. Ранние подходы к исследованию этого процесса акцентировали внимание на личностных характеристиках лидерства.

За этими изысканиями последовало тщательное изучение в первую очередь поведения лидеров, а не того, к какому типу людей они относятся.

Поведенческий подход к лидерству

Вероятностные теории лидерства пытаются определить оптимальные методы лидерства, описывая ситуацию, в которой каждая модель поведения срабатывает наиболее эффективно.

В последнее время подходы к лидерству стали учитывать аспект взаимодействия, рассматривая как влияние подчиненных на лидеров, так и обратный процесс. Также уделяется внимание отношениям между лидерами и индивидуальными подчиненными, как и поведению лидеров, адекватному более современным групповым формам планирования работы, которые делают упор на работу в бригадах и сотрудничество.

Цель работы — изучение современных подходов к феномену лидерства.

Охарактеризовать особенности современного понимания лидерства.

Исследовать основные научные подходы к изучению феномена лидерства.

Предмет исследования — теории и концепции подходов к феномену лидерства.

Объект исследования — феномен лидерства.

Глава 1. Сущность лидерства

Слово лидерство (leadership) произошло от английского глагола «lead», что значит «вести». В широком, социальном смысле лидерство — это способность влиять на отдельные личности и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации или индивида.

Лидер — это авторитетный член организации или социальной группы, личностное влияние которого позволяет ему играть существенную роль в социально-политических процессах и ситуациях, в регулировании взаимоотношений в коллективе, группе, обществе.

Лидерство представляет собой исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации их совместной деятельности.

Лидер — это лицо, которое может оказывать реальное влияние на поведение работников. Формальный руководитель не всегда является лидером. На выдвижение лидера оказывают влияние объективные и субъективные факторы.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своём влиянии на людей официальный руководитель не может полагаться только на занимаемую должность и связанные с ней полномочия. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей или других ресурсов, необходимых людям, получил название неформального лидерства. Идеальным для менеджмента является гармоничное сочетание обеих основ лидерства.

Стиль лидерства — это совокупность характерных приёмов и методов, используемых руководителем для оказания влияния на подчинённых в процессе управления. Стиль включает степень делегирование руководителем полномочий своим подчинённым, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал и манеру поведения.

Глава 2. Подходы к изучению лидерства

Подход с позиции личных качеств

Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей).

Однако личные качества не гарантируют успех, а их относительная важность в значительной мере зависит от других факторов. Вместе с тем в рамках данного подхода был сделан первый шаг иподведена научная база под осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным качествам. Концепции личных характеристик находят отражение в различных программах оценки деловых качеств и развития работников.

123Следующая ⇒

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Бихевиористские теории лидерства

Особенности бихевиористской теории лидерства

Бихевиористские теории представляют собой поведенческие или психологические концепции, акцентирующие внимание на проблемах обучения эффективным формам поведения и определяющие поведение лидера на основании основных составляющих:

поведение должно быть ориентировано на создании удовлетворенности от труда у подчиненных, они должны развиваться;
поведение должно характеризоваться исключительно выполнением производственных задач любой ценой.

Бихевиористские теории лидерства базируются на утверждении, что великим лидером можно стать и не обязательно им рождаться.

Данная теория своими корнями уходит в бихевиоризм, в котором основное внимание уделялось действиям лидеров, а не их внутренним состояниям или качествам. В соответствии с данной теорией индивиды способны учиться и становиться лидерами посредством обучения и наблюдения.

Теория Левина

Бихевиористские теории лидера берут свое начало от поведенческой теории стилей Левина, посредством который были выявлены авторитарный, демократический и пассивный стиль.

В своих исследованиях Левин обнаружил, что с помощью авторитарного руководства можно добиться выполнения большего объема работы, чем при помощи демократичного стиля. Выводы исследователя основывались на данных полевых исследований, при этом выведенная им классификация не получила тогда широкого распространения. Это произошло по причине того, что стили лидерства не увязывались с природой заданий, выполняемых группой, при этом отношения между ее членами учитывались слабо.

Бихевиористские теории производительности

Ученый Р. Лайкерт и его коллеги Мичиганского университета разработали систему лидерства путем сравнения групп людей с высокой и низкой производительностью труда на различных предприятиях. Исследователи полагали, что разница в производительности объясняется стилем лидерства

По аналогии с теории «Х» и «У» Мак Грегора, руководители групп высокой и низкой производительности были разделены в соответствии с континуумом, который находился в пределах от одной крайности (сосредоточен на работе — теория «Х»), до другой (сосредоточен на человеке — теория «У»). На базе проведенных исследований Лайкертом был сделан смелый вывод о том, что стиль руководства в любом случае будет направлен либо на работу, либо на человека. Данное положение впоследствии было подвержено неоднократному опровержению другими исследователями.

Другие бихевиористские теории лидерства

В 1964 году Блейком и Мутоном была разработана так называемая «управленческая решетка», в рамках которой в соответствии с показателями двух независимых измерений (при ориентации на производство и ориентации на персонал) описывались пять основных лидерских стилей.

Бихевиористсткие теории лидерства в качестве поведенческих теорий имели одну общую особенность — руководители могут выбирать определенный лидерский стиль, то есть обучаться ему.

Сторонник гуманистической психологии А. Маслоу в своей иерархии потребности утверждал, что корни лидерства появляются в ходе трансформации человеческих желаний (мотивы, которые исходят из чувств) в потребности, социальные стремления, коллективные ожидания и политические требования.

В соответствии с теорией Маслоу на низшем уровне иерархии находятся мотивы, которые зависят от среды (физиологические потребности), на среднем — обеспечение безопасности, на верхнем уровне — аффективные потребности.

У лидера А. Маслоу выделял два типа властных потребностей: потребности в силе, достижениях, автономности и свободе; потребности доминирования, репутации, престижа, успеха, статуса и др.

Бихевиористические теории лидерства, вызывавшие огромный интерес в середине 20 века, в начале 60-х годов стали рассматриваться в качестве ограниченных, поскольку не принимали к вниманию целый ряд других важных факторов, которыми определялась эффективность управленческой деятельности в соответствующей производственной ситуации.

Тем не менее, необходимо отметить прогрессивность бихевиористических теорий, поскольку они выдвигали механизмы развития личности, которые способствовали эффективному руководству и лидерству.

Теории лидерства. Сущность лидерства. Личностный, поведенческий и ситуационный подходы к лидерству Структурный подход к лидерству менеджмент

1.2 Подходы к лидерству

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Поведенческий подход - стили лидерства

Теории лидерства

15.2. Поведенческий подход к лидерству и стиль руководства

Стили лидерства

Дополнительные материалы к данному уроку

Проверьте свои знания

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

3. Поведенческий подход к лидерству

Стили лидерства , типы лидерства , теории лидерства

Теория принятия решения (1)

Теории лидерства (3)

Лидерство в группе (1)

Лидерство . Менеджер и лидер. Теория лидерства

Подход с позиции личных качеств

Поведенческий подход к лидерству

Бихевиористские теории лидерства

Особенности бихевиористской теории лидерства

Теория Левина

Бихевиористские теории производительности

Другие бихевиористские теории лидерства

Примеры решения задач

Рекомендуем другие статьи

Теории лидерства. Сущность лидерства. Личностный, поведенческий и ситуационный подходы к лидерству Структурный подход к лидерству менеджмент

1.2 Подходы к лидерству

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Поведенческий подход - стили лидерства

Теории лидерства

15.2. Поведенческий подход к лидерству и стиль руководства

Стили лидерства

Дополнительные материалы к данному уроку

Проверьте свои знания

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

3. Поведенческий подход к лидерству

Стили лидерства , типы лидерства , теории лидерства

Теория принятия решения (1)

Теории лидерства (3)

Лидерство в группе (1)

Лидерство . Менеджер и лидер. Теория лидерства

Подход с позиции личных качеств

Поведенческий подход к лидерству

Бихевиористские теории лидерства

Особенности бихевиористской теории лидерства

Теория Левина

Бихевиористские теории производительности

Другие бихевиористские теории лидерства

Примеры решения задач

Рекомендуем другие статьи

К социальной сфере жизни общества относятся понятия

Как приготовить рапаны дома, рапаны замороженные, готовим на костре Готовим вкусно замороженные рапаны