Грейдирование должностей - в чем сложности? Формирование постоянной части оплаты труда на основе грейдирования должностей Грейдирование размеров окладов в банках

Российское законодательство не допускает дискриминации в сфере труда, поэтому работники на одной должности должны получать равный оклад. Работодатели пытаются обойти эту норму вводя грейдовые системы оплаты труда. О том, как это работает на практике, как внедрить и разработать систему грейдов, читайте в нашей статье

Из этой статьи вы узнаете:

В чем отличие системы грейдов в оплате труда от тарифной

Система грейдов в российской практике использования тех или иных способов оплаты труда появилась достаточно недавно. Название ее происходит от английского слова grade. В переводе это означает - класс, степень.

Эта система позволяет платить работникам с одинаковыми должностями разные оклады, что законодательство запрещает. Для каждого установленного класса должности существует свой оклад, а в целом для позиции указывается диапазон значений.

Грейдовая система оплаты труда избавляет работодателя от необходимости “раздувать” штатное расписание и изобретать несколько названий для фактически идентичных трудовых операций. Уже не требуется введения должностей старшего, младшего и главного менеджера. Их заменит грейд.

Существует определенное сходство грейдинговой системы оплаты труда и тарифной. И там и там есть дифференциация оплаты труда, в зависимости от разряда или грейда. Однако, ограниченность тарифной системы заключается в том, что она основывается лишь на сложности выполняемых операций и не учитывает многие факторы современного бизнеса. Она идеально подходит лишь для рабочих специальностей, где требуется однообразное выполнение операций. Тогда как изменение класса должности основывается на:

• сложности выполняемой работы;
• квалификации;
• ответственности за допущенную ошибку;
• важность того или иного работника для бизнеса;
• самостоятельность;
• наличие необходимых “связей” и т.д.

В отличие от тарифной системы грейды позволяют развиваться в компании не на вертикальном уровне с обязательной сменой должности, а горизонтально. То есть, занимая одну и ту же должностную позицию, работник может иметь значительные преимущества в заработной плате по сравнению с его коллегой с более низким классом. Может возникать ситуация, когда доход сотрудника в высоким грейдом может приближаться или даже превышать доход людей на топовых позициях в компании.

Виды грейдовой системы

Что такое грейд в системе оплаты труда мы уже разобрали, теперь разберем какой его тип лучше выбрать. Традиционно выделяют четыре типа, отличающиеся по уровню сложности расчетов.

Первая степень сложности. Она не предполагает проведения каких-либо расчетов и основывается лишь на распределении по классам, ориентируясь на сложность трудового процесса и выполняемых задач. Внедрение такой системы в компании не требует привлечения сторонних консалтинговых организаций, тут может справиться и управленческий состав.

Вторая степень сложности. Ее основой является применение балльно-факторного метода Эдварда Хея. Она идеально подходит для компаний с небольшим штатом.

Третья и четвертая степени сложности. Здесь действуют сложные механизмы расчетов баллов и факторов, влияющих на уровень оклада. При математических вычислениях используются матрицы, таблицы, графики. Использование такой системы целесообразно только на крупных предприятиях и под силу это лишь специализированным компаниям. А внедрение может занять от полугода до года.

Для каких предприятий подходит грейдинговая система

Грейдинговая система оплаты труда, как правило, применяется в бизнесе среднего или крупного масштаба. Использование такой системы на малом предприятии нецелесообразно, градация должностей тут может быть произведена и без присвоения класса.

Тогда как для крупных игроков экономики такая задача может вызвать немало проблем, поэтому руководители и прибегают к системе грейдов. Сотрудник может увеличить свой доход, повысив свою квалификацию, и для этого не нужно ждать свободной вакансии уровнем выше. У персонала появляется хорошая мотивация к совершенствованию своих навыков и получению новых знаний. К тому же работодатель может хоть как-то разграничивать по иерархии множество менеджеров.

Введение грейдерной системы и оценка эффективности

Внедрение грейдерной системы, как и любой другой, требует соблюдения процедуры, предусмотренной законодательством РФ. Так как размер оплаты труда и алгоритм ее начисления являются существенным условием трудового договора, то:

1. Выпускается приказ руководителя об изменении системы оплаты труда на грейдерную.
2. Работодатель уведомляет персонал о предстоящем изменении письменно за 2 месяца до вступления в силу нововведений.
3. Подписываются дополнительные соглашения к трудовым договорам.
4. Изменяются ЛНА, коллективные договора и Положения.

Оценка эффективности вносимых изменений должна оцениваться не только по завершении процедуры, но и на этапе ее планирования. Она производится путем построения специальных графиков и таблиц. После внедрения оценка необходима для корректировки возможных ошибок и устранения фактов дискриминации сотрудников.

Плюсы и минусы

Как и любая система оплаты труда грейдовая имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

• гибкая и эффективная система объединяющая постоянные и переменные выплаты;
• оптимизация орг. структуры;
• оценка сотрудников по единой системе;
• увеличение мотивации;
• снижение текучести кадров;
• понятная система для сотрудников относительно перспектив развития.

Недостатки:

• необходимость в привлечении сторонних специалистов;
• значительные финансовые затраты на всех этапах (разработка, внедрение, поддержание);
• сложность в объективной оценке должности;
• субъективность оценки.

Грейдерная система оплаты труда

В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.

Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте .

Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК РФ?

Согласно ст. 3 ТК РФ, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п. 10 постановления Пленума Верховного суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:

1. Личностных:

• опыта работы;
• состояния здоровья;
• образования и т. д.

Профессионально-квалификационных:

• профессии;
• квалификации;
• специальности и т. д.

Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК РФ, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.

Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст. 132 ТК РФ, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке. Поскольку разный размер оклада был обусловлен разным стажем и, соответственно, разными деловыми качествами истца и его коллеги, дискриминации в данном случае суд не усмотрел.

Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.

Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

При введении грейдерной системы существуют, однако, и минусы, к примеру:

1. Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
2. При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
3. Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

Введение грейдерной системы в организации

В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):

Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

Согласно ст. 132 ТК РФ зарплата трудящегося определяется с учетом:

Не знаете свои права?

• квалификации сотрудника;
• сложности труда;
• количества потраченного труда;
• качества труда.

С учетом положений ст. 22 ТК РФ и п. 10 постановления Пленума ВС № 2 факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:

• опыт работы по специальности или в должности;
• состояние здоровья;
• уровень образования;
• профессия и специальность.

Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.

К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

1. Получить высшее профессиональное образование.
2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
4. Уметь эффективно руководить организацией.

Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. Например, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

• знаний;
• опыта;
• сложности работы;
• уровня ответственности;
• уровня производственного риска и т. д.

Оформление грейдерной системы оплаты труда

Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).

Такой акт содержит:

1. Реквизиты:

• гриф «Утверждаю», если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
• наименование и код организации — автора документа;
• название акта (например, «Положение»);
• заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).

Общие положения, включающие разделы о количестве классов (грейдов), требованиям к уровню каждого, порядке исчисления оплаты с учетом класса, присвоенного работнику, порядок присвоения следующего уровня и т. п.

Заключительные положения, к примеру:

• время вступления акта в силу;
• порядок изменения или отмены положения.

Виза, свидетельствующая о согласовании положения с представительным органом в соответствии с требованием ст. 135 ТК РФ. Она может быть заменена письменным согласием представительного органа на введение положения.

Приложения:

• отметки об ознакомлении работников с положением;
• таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.

Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).

Грейдинговая система на практике, пример расчета

После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:

1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
2. Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
3. Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
4. Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
5. Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.

Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.

Упрощенная общая таблица такова:

Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:

В организации введена система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:

• 1-3 балла — 1 грейд;
• 4-10 баллов — 2 грейд;
• 11-16 баллов — 3 грейд.

Для начальника отдела интервалы таковы:

• 1-11 баллов — 1 грейд;
• 12-20 баллов — 2 грейд;
• 21-30 баллов — 3 грейд.

Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемых в примере сотрудников будет такой:

• для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
• для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.

Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств. Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках. Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.

Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу

Инвестиции в знания всегда приносят наибольший доход

Бенджамин Франклин

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

“Ну не хотят они учиться!”

Нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!” . На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз” .

Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).

Подождите бежать и немедленно обучать сотрудников. В современном бизнесе любое действие должно выполняться системно, иначе оно может принести больше вреда, нежели пользы. Поэтому сегодня я буду говорить о построении системы обучения сотрудников, а не о разовых “вылазках” и “волшебных фишках”.

К чему приводит отсутствие в компании системы грейдов в частности и системы обучения сотрудников в общем

• Руководитель тратит гигантское количество времени на обучение сотрудников, а также на постоянные мотивационные “пинки”. Но результата нет. Знания, если они и были получены, не применяются на практике.
• Руководитель недоволен скоростью и качеством освоения сотрудниками новых технологий и думает, что “переплачивает” им.
• Демотивация для сотрудников: 1) Их реальная стоимость на рынке труда растёт, а зарплата остаётся прежней. 2) Ещё хуже демотивируют незаслуженные индексации зарплат или её необоснованное повышение. “Зачем что-то делать, если зарплату повышают просто так!”

Ключевые элементы системы обучения и повышения квалификации сотрудников

О многих элементах системы обучения я рассказывал в своих статьях. Сегодня мы поговорим о системе грейдов. На остальные материалы я дам, с вашего позволения, ссылки.

1. Система регламентов ().
2. База знаний компании ().
3. Постоянный разбор управленческих ситуаций ().
4. Система грейдов. О них и пойдёт подробная речь в этой статье.

Что такое грейды?

Грейд - это некая ступень развития сотрудника, на которой он обладает определёнными знаниями, умением их применять и опытом применения. Отсюда система грейдов - последовательность “ступеней” в горизонтальной карьере сотрудника. Принцип здесь такой же, как в “спортивных разрядах” и “классности специалистов”.

Например, в обычной практике у нас есть “руководитель проектов”. Каждый грейд отражает его разряд или классность. Раньше у сотрудника была возможность только для вертикального роста, т.е. стать начальником отдела. Начальник, как известно, бывает один, но что делать остальным сотрудникам? Для них грейды открывают официальную “горизонтальную карьеру”, например, от 4 до 1 класса. Звучать будет так: руководитель проекта второго класса.

Основные разделы для грейдов

На каждом уровне (грейде) для сотрудника задаются требуемые параметры по следующим основным разделам:

• Профессиональные навыки (что необходимо изучить в профессиональной области. Пример: список книг по переговорам для менеджера по продажам).
• Управленческие навыки (любой, кто управляет в вашей организации людьми, должен активно “прокачивать” свои знания в области менеджмента).
• Личные навыки (здесь могут присутствовать: скорость печати на компьютере, грамотное деловое письмо, личная эффективность и т.д.)
• Степень участия в развитии бизнес-процессов (чем выше сотрудник перемещается по грейдам, тем больше он должен вкладывать в развитие бизнес-процессов, с которыми работает). Выделяю отдельно, т.к. этот раздел крайне критичен для построения системы постоянного развития компании силами сотрудников.

Выгоды для сотрудников от работы с грейдами

• Мотивация (побуждение, близкое к принуждению) к совершенствованию всех перечисленных навыков (да, часто это просто необходимо!). Я думаю, что это потребность многих топ-менеджеров. Увы, им приходится мотивировать себя самостоятельно:-)
• Чёткое понимание сотрудником, что необходимо сделать, чтобы получать большее денежное вознаграждение. Прозрачные правила игры.
• Бонус: когда человек видит, что он развивается последовательными шагами, а не стоит на месте, - жизнь обретает больший смысл, приходит удовлетворение от работы и смены вида деятельности. Ещё лучше становятся отношения в семье:-)

Ключевые принципы внедрения системы грейдов

1. Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
2. Для каждой должности - свой типовой перечень содержимого грейда : где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
3. Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
4. Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если "провалился", пересдаёт только то, что "провалил”.
5. Шаг грейда - это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. - 2-3 т. руб.
6. Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
7. Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда + вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью + получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
8. Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
9. Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет "возможно, этот навык/знания должны быть у всех?" (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен "прокачать" свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака "Психологическое Айкидо” ( ). Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”
10. Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
11. Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, - кандидат "на вылет". На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу. Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “ ”). Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов - это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.

Типовые отговорки сотрудников и ответы руководителя на них

• “У меня нет времени на обучение” - Работайте тогда по 7 часов в день вместо 8 часов. Берите 1 час каждый день за свой счёт и тратьте это время на обучение. Появилось время? Как говорит Александр Фридман: “Чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает".
• “Я не могу выделить 1 день выходных, меня не поймёт семья” - Дробите время: Выделяйте 2-3 часа в неделю, вместо целого дня 1 раз в месяц. Разрезайте "слона” (большое дело) на куски (подзадачи), а не пытайтесь проглотить целиком. Базовое правило тайм-менеджмента.
• “Мои навыки не будут востребованы на рынке” - Давайте сверим часы, "куда вы планируете развиваться" и "куда необходимо для компании”. Возможно, наши пути расходятся?
• “Я и так профессионал, и меня всё устраивает” - Упоминал, что делать, чтобы не слышать подобных ответов. Инвестируйте больше времени в отбор ещё на этапе собеседования, чтобы отличить "тех, кто готов и может обучаться" от тех, кто “не хочет” или “не может”. Правило №1 при приёме на работу: кто не способен к обучению, нам не нужен.

Технология изучения материалов (выдержка из нашего внутреннего регламента)

Там, где не расписана технология обучения, каждый будет действовать по-своему. Кто-то прочитает материал методом скорочтения, кто-то между строк, а кто-то и вовсе только заголовки. Поэтому привожу здесь нашу технологию изучения материалов, которая обязательна при “прохождении” грейдов.

Что значит изучить книгу? Прослушать материалы?

По каждой изученной книге/материалу должен быть краткий конспект с ключевыми моментами и сформулированными предложениями, как можно улучшить нашу работу, используя конкретные приёмы и технологии из книги.

В каком виде готовить конспект? В письменном?

Да, в GDocs (максимум: 5-7 страниц) или Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важно: очень краткий. Но чтобы ты потом смог(-ла) им пользоваться.

Как лучше фиксировать мысли по развитию компании?

Мысли по пользе для компании полезно фиксировать сразу (например, с помощью Evernote, если читаешь на планшете и/или телефоне) или формулировать их в процессе составления краткого конспекта.

Как “выделить” и сохранить ключевые мысли и комментарии в процессе чтения книги?

Читать книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всех устройств можно выделять в документе строки и оставлять комментарии. После прочтения отправить себе документ на почту для последующего составления конспекта. Некоторые программы для мобильных устройств, например, iBooks, позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и комментариев.

Какой смысл в конспекте? Зачем нужно его делать в письменном виде?

• При работе с книгой в голове сохранится больше знаний.
• Пройдясь по конспекту, можно будет быстро вспомнить и применить знания в работе.
• Наличие конспекта позволит быть уверенным, что книга действительно подробно проработана.

Что делать дальше после изучения?

• Обязательно использование полученной информации в рабочих процессах.
• Обязательно должны быть предоставлены рекомендации по улучшению наших бизнес-процессов, технологий, стандартов и т.д. за счёт полученных знаний.

Пример грейда для одного из руководителей проектов компании "Открытая Студия"

• Руководство проектами поддержки и развития сайтов / интернет-магазинов на 1С-Битрикс (интернет-маркетинг): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
• Внедрение корпортала (как “облака”, так и “коробки”): разработка стратегий, организация эффективных работ (для управленческого консалтинга): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
• Окончить официальные курсы “1С-Битрикс”: 1) Бизнес-процессы; 2) Телефония в Битрикс24; 3) Внедрение корпоративного. портала
• Менеджмент: Аудиокурс Владимира Тарасова "Персональное управленческое искусство". По итогам курса: 1) знать основные техники и управленческие приёмы; 2) знать определения и методы управления. 3) уметь строить сценарии и использовать стратагемы. Конспект курса обязателен.
• Книга Александра Фридмана “Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента”.
• Возможность работы консультантом по проектам внедрения регулярного менеджмента и других услуг управленческого консалтинга (на первом этапе: работа в команде со старшим руководителем Евгением Севастьяновым).
• Еженедельные комментарии к чужим комментариям и ко всем постам с вопросом в пабликах Remote Management (Дистанционное управление компанией).
• Прочитать книгу Игоря Рызова “Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам”. Участие в составлении регламентов по продажам и переговорам применительно к нашим услугам на основе изученного материала

Существующие системы оплаты труда на современных предприятиях весьма разнообразны и порой значительно различаются. Основная цель любой системы заработной платы - это стимулирование работника к более качественному и плодотворному труду. С этой целью разработаны различные системы и формы оплаты труда как отечественными экономистами, так и зарубежными. В рамках данной статьи рассмотрим одну из наиболее популярных систем оплаты труда в настоящее время - оплату труда на основе грейдов.

Сущность

Рассмотрим понятие грейдов в оплате труда и что это такое более подробно. Речь об этом пойдет в статье далее.

Применение системы грейдов в оплате труда подразумевает принятие во внимание конкретных результатов трудовой деятельности сотрудников в зависимости от их профессии. К учету также принимаются различные факторы, касающиеся конкретного сотрудника: стаж его работы, образ поведения и культура общения, дисциплина в трудовом коллективе, соблюдение норм и регламентов, итоговая квалификация, даже внешний вид. Все эти факторы и моменты способны оказать влияние на итоговый расчет оплаты труда при применении системы на основе грейдов.

Что такое грейды в оплате труда? Это слово, которое произошло от английского grade, что означает «класс» или «степень».

Данную систему можно представить в виде построенной таблицы рангов, в которой находятся все сотрудники по особому порядку. Каждому сотруднику присвоен свой индивидуальный ранг, который оказывает самое прямое влияние на размер зарплаты в конце отчетного месяца. Таким образом, именно данная система дает возможность наиболее правильным способом сформировать системы выплат и вознаграждений по сотрудникам. Данная система удобна для сотрудника тем, что понятна и проста. Она прозрачна, так как каждый работник хорошо понимает, что именно ему надо делать, чтобы размер его зарплаты вырос уже в следующем периоде.

Возможности применения

Так как данная система грейдов в оплате труда является инновационной, то возможности ее применения только усваиваются в нашей стране. Однако руководство многих компаний уже осознало все преимущества данной системы и активно внедряет ее среди сотрудников. Она становится все более популярной. Но есть ограничение по внедрению системы: ее дороговизна, поэтому мелкие компании практически никогда или редко ее используют. Если в штате компании сотрудников менее 50 человек, то внедрять систему нет никакого смысла.

Система грейдирования более подходит и является оптимальной для средних и крупных компаний. Она достаточно сложна для внедрения и применения, требуется штат кадровиков. Однако на деле она себя оправдывает, так как предоставляет прекрасные возможности правильно рассчитать оплату труда всем сотрудникам без ошибок и неточностей.

Грейды в оплате труда, достоинства и недостатки будут рассмотрены ниже.

Положительные стороны

Конечно же, у данной системы есть множество плюсов. Грейды в оплате труда, по отзывам работодателей, имеют следующие преимущества:

• сумма награды каждого сотрудника находится в прямой зависимости от эффективности его труда на рабочем месте;
• легко разработать кадровую стратегию развития персонала компании и отдельных специалистов, а также обеспечить возможности роста сотрудников компании;
• наличие связи между уровнем ответственности сотрудника компании и его результатами работы;
• оргструктура компании становится более рациональной;
• система оказывает существенную помощь в управлении ФОТ, а премирование делает более гибким;
• растет эффективность ФОТ до 30 %;
• снижается дисбаланс зарплаты в компании, так как в процессе применения устраняются ленивые и бесполезные сотрудники, при этом роль сотрудников, которые реально вкладывают в организацию свои силы, повышается и оценивается;
• легко производить анализ структуры заработной платы по части постоянной и переменной долей;
• появляется возможность сравнить заработную плату компании со среднеотраслевым значением;
• снижается неэффективность в компании, так как упраздняется дублирование функций, плохое руководство;
• легко решается вопрос начислений и доплат работникам.

Также упрощается индексирование заработной платы. Грейды в оплате труда, по отзывам большинства сотрудников компаний, позволяют им проявлять себя с лучшей стороны в профессиональном плане и получать за это соответствующее вознаграждение.

Отрицательные стороны

Можно выделить и отрицательные стороны внедрения данной системы:

• высокие затраты на создание системы и обеспечение ее функционирования;
• необходимость привлечения экспертов с целью установления оценочной шкалы;
• существует риск субъективности при первоначальной оценке внедрения грейдирования.

Правила

При использовании системы оплаты труда на основе грейдов применяют следующие основные правила:

• составление анкеты с перечислением всех сотрудников фирмы является первоначальным этапом;
• в зависимости от должности и специальности выставляются особые индивидуальные показатели, которые в дальнейшем будут использованы как критерии оценки при расчете оплаты труда сотрудника в рамках его профессии;
• определяется размер максимальных и минимальных баллов, которые данный сотрудник набрал в рамках своего рабочего места;
• полученные баллы группируют и разбивают на определенные интервалы, а каждый из таких интервалов уже привязывают к какому-то конкретному грейду;
• на заключительным этапе можно установить уровень зарплаты с учетом выявленных выше данных и параметров.

Особенности и отличия системы

Иногда систему грейдирования сравнивают с тарифной. Возможно, есть и сходства, но имеются и отличия. Рассмотрим эти моменты более подробно.

Общая характеристика заключается в том, что и там, и там существует иерархическая структура должностей, внутри которой оклады (грейды) выстроены по принципу нарастания.

Однако отметим и ряд различий, которые представлены в виде таблицы ниже.

Различия системы грейдирования и тарифной системы

Тарифная система	Система грейдов в оплате труда
В основе лежит оценка имеющихся профессиональных знаний, умений и опыта работы	Большой разброс критериев включает в себя такие параметры, как: коммуникации, сложность работы, самостоятельность, ошибки и т. д.
Принцип нарастания в построении должностей	Возможно пересечение частей близких грейдов
Структура тарифной сетки носит иерархический характер, в ее основе лежит минимальная оплата труда, которая далее умножается на разработанные коэффициенты	В основе структуры грейдов находится вес должности, просчитанный в баллах
Нарастание должностей идет по вертикали	Размещение должностей связано с принципом важности в компании

Максимальное количество устанавливаемых баллов равно 10.

Среди возможных критериев, которые используются для оценки сотрудников, можно предложить такие, как опыт, умения, знания, навыки в работе, ответственное отношение к работе, достигаемость результатов, внимательность и т. д.

Размер оплаты труда можно определить по следующим правилам:

• 1-10 баллов присвоен 1 грейд;
• 11-20 баллов присвоено 2 грейда;
• 21-30 балл присвоено 3 грейда;

Однако следует учесть, что показатель и уровень оплаты труда разных сотрудников (например, грузчик и начальник отдела) разный. А значит, и размер получаемого вознаграждения по грейдам тоже разный, он устанавливается в соответствии с рыночными реалиями.

Например, если речь идет о техническом персонале, то данный размер варьируется от 10 тыс. рублей. до 12 тыс. рублей. А если мы говорим о начальнике отдела, то размах составит 25-30 тыс. рублей.

Путем подобного ранжирования можно выделить несколько групп сотрудников фирмы:

• Группа А - профессиональные работники, которые очень высоко ценятся в компании благодаря своим умениям и навыкам. Это, как правило, руководители, инновационные работники, инноваторы и генераторы идей и новшеств.
• Группа В - к ней относятся достаточно опытные специалисты, находящиеся на среднем уровне. Это, как правило, "продажники", менеджеры, сотрудники по работе с партнерами, рекламщики и т. п.
• Группа С занимает основную массу среди сотрудников, это обычные рядовые работники. Однако среди них, как правило, есть немало сотрудников с высоким потенциалом, способных к развитию в их профессиональной сфере, поэтому варианты увеличения и роста зарплаты у них всегда есть.
• Грейд D связан с минимальным уровнем ответственности. Это, как правило, обслуживающий персонал, у которого не требуют наличия каких -либо специальных знаний и навыков.

Такая классификация наиболее распространена. От того, в какой категории грейда находится сотрудник, зависит размер его оплаты.

Методика формирования оплаты труда с помощью грейдов

Ниже представим материал по формированию грейдов в оплате труда на примере расчета определенной компании.

1 этап: определение ключевых факторов.

Возьмем 6 критериев:

• управление подчиненными и их количеством;
• влияет ли должность на конечный финансовый результат фирмы, то есть на прибыль;
• способность к самостоятельным решениям;
• необходимость опыта в работе;
• уровень квалификации по занимаемой должности;
• наличие связей извне.

2 этап: выделяем по каждому фактору отдельные подпункты.

Распределение по факторам

Управление сотрудниками
A	отсутствие подчиненных
B	подчиненные отсутствуют, но время от времени необходима консультация
C	среди подчиненных 2-3 человека
D	среди подчиненных: группа
E	в подчинении целый отдел
F	в подчинении несколько отделов или филиал
Степень ответственности
A	выполнение только своих обязанностей
B	работа влияет на прибыль фирмы, но руководитель всегда контролирует этот процесс
C	работа связана с результатами компании напрямую
D	принимаемые решения влияют на доход фирмы
E	ответственность за результаты группы подчиненных
F	ответственность за результаты нескольких отделов
Независимость в работе
A	отсутствие принятия решений
B	руководствуется инструкциями
C	подготавливает решения на одобрение у начальства
D	сотрудник получает цель и сам ее решает
E	сотрудник сам ставит цель и сам ее решает
F	сотрудник устанавливает стратегию компании в целом
Стаж по специальности
A	отсутствует
B	присутствует, но в другой области
C	1-2 года
D	свыше 3 лет
E	свыше 3 лет, опыт и в других областях тоже
F	есть как опыт, так и навыки по профессии
A	среднее
B	высшее, можно не по профилю
C	высшее по профилю, но без практики
D	высшее по профилю, дополнительные знания
E	ученая степень
F	два и более образований по профилю, практические навыки
Внешние связи
A	отсутствуют
B	по работе
C	переговоры с компаньонами
D	связь с руководством других компаний
E	глубокие связи с руководством других фирм
F	с высокопоставленными лицами

Этап 3. Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

Главный бухгалтер

							Ценность каждого критерия	Суммарный балл
Управление сотрудниками
Степень ответственности
Независимость в работе
Стаж по специальности
Внешние связи

Сумма баллов - 91 балл.

Генеральный директор

Фактор	A	B		D	E	F	Ценность каждого критерия	Суммарный балл
Управление сотрудниками					5 баллов		5	25 баллов
Степень ответственности					5 баллов		5	25 баллов
Независимость в работе				4 балла			5	20 баллов
Стаж по специальности						6 баллов	5	30 баллов
Наличие образования и квалификация						6 баллов	5	30 баллов
Внешние связи					5 баллов		5	25 баллов

Суммарный балл по должности - 155 баллов.

Общий балл по должности - 83 балла.

Логист

Фактор							Ценность каждого критерия	Суммарный балл
Управление сотрудниками
Степень ответственности
Независимость
Стаж по специальности
Наличие образования и квалификация
Внешние связи

Суммарный балл по должности - 96 баллов.

Сервисный работник

Фактор для исследования							Ценность каждого критерия	Суммарный балл
Управление сотрудниками
Степень ответственности
Независимость
Стаж работы
Наличие образования
Внешние связи

Суммарный балл по должности - 62 балла.

Этап 7. Установление должностных окладов и вилок.

Таблица грейдов в оплате труда и пример расчетов представлена ниже.

Таблица грейдов

№ грейда	Количество баллов	Подразделения	Должность	Категория	Минимальная зарплата, тыс. руб.	Средняя зарплата, тыс. руб.	Максимальная зарплата, тыс. руб.	Премия, %
1	от 8 до 25
2	от 26 до 40
3	от 41 до 65	отдел сервиса	сервисный работник	обслуживающие	19	20	21	20
4	от 66 до 85	отдел продаж	менеджер по сбыту	торговые	29	30	32	25
5	от 86 до 100	бухгалтерия	главный бухгалтер	служащие	38	40	42	35
		отдел логистики	логист	служащие	33	35	37	35
6	от 101 до 125
7	от 126 до 160	администрация	генеральный директор	управленцы	48	50	53	40
8	от 161 до 180
9	от 181 до 200
10	от 201 и выше

Таким образом, была разработана система грейдов для компании.

Система грейдирования в компании «Роснефть»

Компания "Роснефть" относится к крупнейшим российским нефтегазовым компаниям на сегодня с огромными объемами выручки и прибыли. При определении грейдов в оплате труда в "Роснефти" учитывают следующие факторы:

• квалификация;
• уровень образования;
• число смен в месяц;
• качество выполняемой работы;
• дисциплинарность сотрудника

Анализ возможностей применения грейдинговой системы в компании «Роснефть» за последние годы выявил следующие моменты:

• рост численности сотрудников, которые имеют доплату за профессионализм;
• прирост уровня средней оплаты труда по руководителям, специалистам и служащим в среднем на 2 %;
• рост оплаты труда по рабочим специальностям составил 5 % в год;
• падение доли премий в зарплате рабочих и ИТР с 52 % до 40 % при увеличении части тарифа.

Система грейдирования на примере Сбербанка

Система грейдов в оплате труда в Сбербанке введена уже давно взамен старой советской тарифной системы. Внутри такой системы каждый работник даже без карьерного повышения может получить прибавку к зарплате с помощью увеличения грейда. Получается, что внутри одной должности сотрудника есть еще несколько ступеней для роста. При данной системе среди сотрудников оклад составляет примерно 50 % от суммы зарплаты. Все прочее - это ежеквартальные, ежемесячные, годовые премии сотрудника. На размер каждой из этих премий влияет оценка самого непосредственного руководителя.

Система грейдирования в компании "Росатом"

Грейды в оплате труда в "Росатоме" также внедрены достаточно давно и продуктивно.

Основными критериями при разработке грейдов выступают: роль, место, ценность и содержание должности сотрудника в оргструктуре. Оценка проводится с привлечением комиссии из экспертов.

В компании существует 18 грейдов, причем грейд 1 - это самый высокий и принадлежит генеральному директору. Внутри каждого грейда есть еще распределение по зонам А, В, С. Распределение осуществляется по принципу приоритетности должностей.

Заключительное слово

В современных условиях система грейдирования является новаторской для оплаты труда. Появилась относительно недавно в российский условиях. Однако многие компании уже успели провести оценку эффективности ее внедрения.

Большой плюс такой системы состоит в возможности правильного и рационального расчета и определения заработка для сотрудника конкретной профессии. Грейдинг обеспечивает повышенный уровень мотивации сотрудников, стимулирует их к личностному и профессиональному росту, и как результат - к достижению новых высот самой организацией.

О том, какую пользу для компании обеспечивает грейдовая система оплаты, для каких компаний подходит, а также как создается и внедряется, читайте далее.

Вы узнаете:

• Что собой представляет система грейдов.
• Какую пользу для компании обеспечивает грейдовая система оплаты.
• Чем система грейдов отличается от тарифной сетки.
• Как внедрить систему грейдов в своей компании.

Что такое система грейдов и каким компаниям она подходит

Система грейдов – процедура оценки и ранжирования должностей в компании. При этом распределение должностей происходит по группам, в зависимости от их ценности для организации. Грейд – это группа должностей, имеющих для компании примерно равную ценность. Для каждого грейда установлен определенный оклад, либо «вилка окладов». В одной компании могут насчитываться примерно 5-20 грейдов.

Система оплаты грейд удобна, в первую очередь, для средних и крупных организаций. Ведь грейдовая система дает возможность горизонтально строить свою карьеру . К примеру, повышение квалификации сотрудника повлияет на его зарплату, а должность не поменяется. Часто в крупных компаниях существует множество должностей, что приводит к дополнительным проблемам. В таком случае есть необходимость размещать их в иерархической вертикали хоть каким-то образом. Грейдовая система предполагает решение данной проблемы.

Как внедрить систему грейдов и не платить лишнего: формулы расчета

Преимущество системы грейдов в том, что применить ее можно в любой организации, вне зависимости от отраслевой принадлежности.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказала, по каким принципам рассчитывать премию и бонусы по системе грейдов.

Зачем компании внедряют систему грейдов

1. Кризис. Значительно возросла амплитуда колебаний уровня дохода организаций, что привело к усложнению прогнозирования. Соответственно, необходима работа по снижению точки безубыточности, что влечет за собой постоянные расходы. При этом нужно не планировать сокращение среднего оклада сотрудников, а обеспечивать более эффективное перераспределение данных затрат.
2. Стремление к равенству возможностей. Здесь важный нюанс – задействованных в совершенно разных направлениях. К примеру, можно попробовать посадить за круглый стол финансиста, представителя отдела продаж и ответственного за логистику. Предложите им в процентном соотношении оценить, насколько определяется успех предприятия каждой из данных служб. Для судейства нужно будет вызвать рефери.
3. Стремление к прозрачности и наглядности. Для сотрудников на определенных должностях оклад может устанавливаться достаточно просто. В частности, это относится для производственных должностей, сотрудников отдела продаж . Ведь известно, что каждый сотрудник должен представить свой личный вклад в развитие общего дела. Следовательно, и получаемый им доход должен соответствовать сделанному вкладу.
4. Для разработки четких правил, которые помогут сотруднику отчетливо понимать перспективы роста в организации, перспективы профессионального развития.

Система грейдов поможет сотрудникам, которые волокут на себе компанию

Анастасия Витковская,

MBA (SSE), партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург

Если хотите сохранить своих сотрудников, следует обеспечить прозрачность и честность в организации. Работник должен понимать, почему установлена такая оплата, что нужно предпринять для роста зарплаты, в каком случае можно рассчитывать на премию и прочее.

Для нашей компании оптимально наличие грейдовой системы. В противном случае «старые» сотрудники, которые занимаются решением основной части вопросов, получают зарплату меньше новичков, которых вы переманили из других организаций, но которым еще нужно освоиться. Это может привести к логичному недовольству «старичков».

• Организация тимбилдинга: идеи командообразующих мероприятий

Какие виды систем грейдов обычно внедряют

В современной практике внедряются следующие системы грейдов, в зависимости от степени сложности.

• Первая степень сложности - ранжирование должностей по степеням сложности. Для данной системы не понадобятся математические расчеты, её могут внедрить топ-менеджеры после предварительной подготовки.
• Вторая степень сложности - система Эдварда Хея, основанная на использовании балльно-факторных методов. Однако это не оригинальная версия, а система грейдов, модифицированная под рынок СНГ. Мы остановим внимание на её версии ниже. Примерно такая версия подходит для организаций с небольшим штатом.
• Третья и четвертая степени сложности - оригинальные системы, которые начали использоваться в России и Украине. Основаны они не только на использовании балльно-факторного метода, но также на выполнении сложных и правильных математических расчетов шага, веса, также на графиках, матрицах и последовательном, точном соблюдении этапов. Достаточно трудоемкие методы, которые могут внедряться от 6 до 12 месяцев, предполагая большой документооборот и прочее. Поэтому в таком случае необходим внешний консультант.

Система KPI, которая заставит менеджеров работать без устали и лени

Откажитесь от обычной оценки работы персонала, чтобы сейлзы выполняли KPI не из страха получить штраф, а из желания принести прибыль. Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказывает, как добиться, чтобы сейлзы выкладывались на 100%.

Чем система грейдов отличается от тарифной сетки

Тарифные системы	Системы грейдов
Основаны на оценке профессиональных навыков, знаний и стажа.	Более широкая линейка критериев, в которую входят следующие показатели оценки должности: – коммуникации; – управление; – сложность работы; – ответственность; – цена ошибки; – самостоятельность и пр.
Нарастающий принцип выстраивания должностей.	Допускается пересечение 2 близлежащих грейдов. В результате мастер низшего грейда либо рабочий за счет профессионализма может рассчитывать на большой высокий оклад, чем специалист по охране труда, который представлен в соседнем грейде.
Основой иерархической структуры тарифной сетки является минимальная зарплата, которая умножена на коэффициенты (включая межотраслевые, межразрядные, межквалификационные, междолжностные).	Строится структура лишь на весе должности, оцениваемом в баллах.
Выстраивание всех должностей по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управляющего звена).	Размещение должностей лишь по принципу значимости для компании.

Как внедрить систему грейдов в своей компании

Этап 1. Проведение диагностики компании

Предшествовать полноценному внедрению системы должна детальная предварительная диагностика:

• провести оценку развития компании;
• рассчитать масштаб возможных изменений;
• сформировать цели проекта, также критериев его успешности, которые будут понятны каждой заинтересованной стороне.

Если компания после диагностики решает внедрять систему грейдов, нужно запастись терпением, проанализировав несколько возможных вариантов:

• привлечение международной консалтинговой компании для внедрения методики;
• привлечение российских консалтинговых организаций либо независимых консультантов (авторские методики, которые адаптированы для отечественных реалий);
• формирование собственной методики, с учетом специфики и всех тонкостей своего бизнеса.

Какие ошибки могут возникнуть на этапе построения целей

Алексей Колесник ,

Для данного этапа нам потребовалось порядка месяца. До самой разработки системы нужно сначала согласовать общее понимание, чего мы планируем достичь, с учетом мнения всех, и принять решение, которое не будет кого-то ущемлять. Затем мы сформировали условный совет директоров, который собирался на заседания 1 раз в месяц. На встрече проходило обсуждение, споры, порой даже ссоры. Ведь на данном этапе необходимо учесть, для чего создается система – в противном случае она не будет работать на запланированный результат. В нашем случае 2 вопроса стали самыми болезненными.

Первый – уравнивание среднего уровня окладов для представителей отдела продаж и прочих подразделений. Это решение давалось нам очень нелегко. Пришлось идти на взаимные уступки. В результате была несколько усложнена жизнь для отдела продаж – прежние суммы менеджеры могли получать только при условии выполнения большего объема работы. А представителям других департаментов, которые занимаются сложной узкоспециализированной работой, теперь стало проще достичь аналогичный уровень зарплаты.

Другой важный вопрос – у некоторых сотрудников (дизайнеров, IT-специалистов) рыночная стоимость труда выше среднего, который допустим в нашей организации. После продолжительных дискуссий мы решили делать поправку при выплате зарплаты для данных специалистов, а не проводить уравнивание.

• Управление развитием персонала: задаем вектор и руководим процессом

Этап 2. Создание структуры проекта

При внедрении грейдов формируется команда, детальный план, бюджета, с обучением участников и оценкой рисков, с созданием единого информационного пространства по сбору и анализу данных.

При этом необходимо привлечение в команду проекта аналитиков, менеджеров HR-департамента, специалистов финансовой службы. Руководители функциональных направлений принимают активное участие при описании, определении базовых должностей в своих подразделениях, занимаются также оценкой и итоговым согласованием грейдов.

Структура проекта предполагает шесть основных этапов:

1. Разрабатываются критерии оценки должностей (составление опросника оценки должностей);
2. Определяются и описываются уникальные (базовые) должности;
3. Проводится оценка должностей;
4. Должности распределяются по грейдам;
5. Анализ зарплат (внешний и внутренний тренды);
6. Разрабатывается система оплаты труда.

Этап 3. Разработка критериев оценки должностей (опросник для оценки должностей)

Среди критериев для опросника стоит отметить:

• опыт;
• образование;
• влияние на коммерческий результат;
• цена ошибки;
• сложность задач;
• интенсивность работы;
• степень ответственности.

Необходимо апробирование каждого варианта опроса через оценку должностей нескольких подразделений. Затем полученные результаты сравниваем, и методом экспертных оценок принимается решение о пригодности конкретного опросника для компании. На выходе должен быть получен опросник, в котором включены лишь факторы, реально влияющие на значимость должности в организации. Следует выделить в каждом факторе значимые параметры, а их разделяем на ступени. Делаем описание для каждого параметра в терминах своей компании. В итоге должна быть разработана математическая модель по расчету ценности каждой должности, учитывая каждый фактор.

Этап 4. Определение и описание уникальных (базовых) должностей

Порой приходится разрушать устоявшиеся порядки и представления. Распространенная ошибка на данном этапе – руководитель выделяет не отдельные должности, а отдельных сотрудников.

Другая сложность – внутренний консультант либо менеджер на данном этапе должен глубоко понимать специфику деятельности всех подразделений в организации.

Еще одна характерная проблема – унификация должностей, одинаковых по функционалу, однако из различных подразделений. Консультант должен будет заняться поиском решения, удовлетворяющего все стороны. В числе решений – системы автоматизации для объединения в единую унифицированную должность различных названий должностей.

Следовательно, перед всеобъемлющей оценкой должностей предстоит наводить порядок в организационной структуре, заняться при необходимости унификацией должностей и аудитом штатного расписания.

Этап 5. Проведение оценки должностей

Внутреннему консультанту и менеджеру проекта на данном этапе необходимы определенные профессиональные и личностные качества:

• они должны быть независимы от внутренних влияний и течений;
• правильное толкование и объяснение значения критериев проводимого опросника;
• следование утвержденной концепции проекта, но при этом они должны иметь гибкость, правильно реагировать на объективные предложения об улучшении или замечании;
• стремление к объективной, справедливой оценке каждой рассматриваемой должности.

Важный этап при оценке должностей заключается в организации их описания. Шаблон для описания должностей зависит от общепринятых норм компании – от стандартной таблицы в Ворде до полноценной формы Job Description.

На выходе получается обширная таблица с перечнем должностей компании, которым присваиваются итоговые баллы. Возможно добавление в таблицу любых аналитических сведений для перекрестной проверки корректности сделанной оценки, с выявлением возникших ошибок, просмотром разных срезов отчета.

Этап 6. Распределение должностей по грейдам

После составления иерархии должностей требуется распределение должностей со сходными баллами в относительно однородные группы – в грейды. Помочь здесь могут статистические методы по распределению на категории с подсчетом разрывов баллов между должностями, с многоуровневой экспертной оценкой состава должностей.

Дополнительным методом оценки корректности разделения по грейдам может выступать анализ «должность - баллы - категория персонала». Следует использовать принятые в компании категории персонала. На выходе предстоит получить сводную таблицу со всеми базовыми должностями, с указанием грейда, балла, расшифровки значений факторов и прочих атрибутов каждой должностей по мере необходимости.

Этап 7. Анализ заработных плат (внутренний и внешний тренды)

На данном этапе предстоит получить окончательное разделение должностей по грейдам, задав для каждого вилку зарплат.

Менеджер на данном этапе должен активно взаимодействовать с представителями отдела подбора персонала и финансовой службы. Отдел персонала поможет ориентироваться в рыночных окладах, а финансовая служба может предоставить обработанную информацию по оплате труда. Строится внутренний тренд по зарплатам в компании, а внешний основан на ситуации на рынке.

В итоге мы получаем – уникальные (базовые) должности, описание должностей, опросник, баллы и оценку по каждой должности, грейды, соответствующие зарплаты по каждому, внешний и внутренний тренды. Затем предстоит определить «критические точки», которые заслуживают отдельного разговора. Для этого также проводится при необходимости дополнительная оценка либо принимается как «исключение».

На выходе мы получим итоговое распределение должностей в компании по грейдам с установленными зарплатами, которые соответствуют значимости должности для организации и уровню зарплат на рынке.

Этап 8. Разработка системы оплаты труда

После прохождения всех этапов начинаем разработку системы оплаты труда.

В неё должны входить:

• приказ о введении системы грейдов;
• порядок по введению в штатное расписание новой должности;
• порядок по оценке/переоценке должностей (включая приложения – форму описания должности, опросник);
• техническое задание для автоматизации;
• мероприятия, направленные на обновление системы грейдов.

Благодаря автоматизации грейдирования удастся добиться значительной экономии времени и сил. Системы обучения и оценки позволяют автоматизировать непосредственно процедуру оценки должностей, чтобы она проходила в онлайн-режиме на корпоративном сайте компании, либо проводилась в корпоративной информационной системе.

Как еще можно внедрить систему грейдов

Илья Балахнин ,

генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва

Как установить уровень грейда. В нашей компании это делается по итогам аттестации – каждые полгода. Аттестация предполагает проведение теоретического экзамена в виде теста и деловой игры для имитации реальных ситуаций. Специалист может получить до 5 баллов за тест и до 5 баллов за игру. Также возможно получение дополнительно 20 баллов за 4 показателя – финансовый результат, способность к обучению и росту, отношения с клиентами, бизнес-процессы.

Устанавливаем для каждого грейда минимальный порог. В частности, для 4-го грейда нужны минимум 25 баллов из 30. Однако этого недостаточно – у нас ограничено количество сотрудников на каждый грейд. Поэтому важно не только получить достаточный балл, но и превзойти других. Для этого проводим сравнение KPI сотрудников.

Как определить будущий доход сотрудника. На итоговую заработную плату сотрудника будут влиять 2 показателя – уровень грейда и сложность проекта. В частности, сотрудник с грейдом 4-5, участвуя в сложном проекте, будет получать 15-20 тысяч с каждых 100 тысяч рублей прибыли, полученных с проекта. Стараемся не назначать для сотрудников с высокими грейдами простые проекты. Однако, если это происходит, то с каждых 100 тыс. рулей прибыли они будут получать 10-12 тыс. рублей.

Сложными считаются проекты с высокими рисками. Для сложного проекта достаточно одного сотрудника с грейдом 5-6. Однако формируем команды в целом с учетом всех потребностей в зависимости от проекта – и чтобы затраты по нему не составляли более 40% стоимости. Если сотрудник со своими работами не справился, он ничего не получает. Сотрудники 4-6 грейдов, являющиеся партнерами компании, получают и определенный доход от участия в группе проектов – в зависимости от конкретного грейда, это 5-40% от прибыли.

Важно не ограничивать возможный доход сотрудников в пределах грейда. Руководитель должен дать возможности и соответствующие цели, даже если сотрудник нацелен на миллион. Теоретическая возможность более высокого заработка становится более мотивирующим фактором, чем реальный доход.

• Привлечение сотрудников к дисциплинарной ответственности

Как определить, сколько грейдов должно быть в отделе продаж

1. Определите объем своего рынка. В частности, у компании 7,5 тыс. целевых клиентов.
2. Определите, сколько необходимо менеджеров для выполнения заданного объема работы в течение достаточно длительного срока. По своим расчетам можем утверждать – необходимы 20 старших клиентских менеджеров – высший грейд. Они работают вместе со своими помощниками из нижних грейдов.
3. Описываем все умения продавца высшего уровня , далее и этапы, которые новичку предстоит преодолеть для освоения этих навыков, выйдя на уровень профессионала высшего грейда. Каждый этап подготовки является грейдом.

Для отбора новых продавцов может использоваться система многоуровневых собеседований – предполагается сравнение претендентов и образа идеального менеджера. По средним данным – отбираются из 82 кандидатов на нижний грейд лишь двое. Обычно один из них уходит из компании по результатам работы в первые 3 месяца, а второй будет продолжать активно работать и участвовать в дальнейшем соревновании.

Плюсы и минусы системы грейдов

Плюсы:

Эффективная схема вознаграждения, объединяющая оклады, премии и соцпакет;

Позволяет оптимизировать организационную структуру;

Формирование стратегий развития персонала;

Независимость оценки сотрудников о соответствии своим должностям;

Определение взаимосвязей между уровнем дохода сотрудника и относительной ценностью его позиции, сравнив с другими в компании;

Рост мотивации сотрудников;

Снижение текучести кадров;

Прозрачность для сотрудника перспектив его роста;

Снижение эффекта «выгорания» для сотрудников , которые долго остаются на одной должности в компании

Минусы:

– Необходимо привлекать экспертов по внедрению системы в своей компании;

– Значительные расходы для формирования, внедрения и дальнейшего поддержания рабочего состояния системы;

– Сложности в корректной оценке должностей. Ведь нужно будет осмыслить, с какой целью введена определенная позиция, какими задачами занимается сотрудник;

– Наличие финансовых, организационных и психологических проблем при разработке условий по перемещению сотрудников между грейдами;

– Риск субъективности при создании и первоначальной оценке составляющих грейдов.

Алексей Колесник ,

генеральный директор компании «Торпал», Харьков

1. Лучше заняться автоматизацией расчета зарплаты – удастся исключить человеческий фактор и упростить подсчет.
2. Прозрачность является очень важным условием. Важно, чтобы была доступна матрица с описаниями, критериями, процентами и пр. всем сотрудникам. Чтобы каждый специалист понимал, как может расти, как он оценивается в компании и пр.
3. Не нужно бояться изменений создававшегося ранее. Бессмысленно будет создавать такие системы навсегда. Не нужно считать, что созданный проект всегда будет работать – нужно адаптироваться к ситуации и текущим условиям.

Информация об авторе и компании

Алексей Колесник , генеральный директор компании «Торпал», Харьков. Окончил факультет самолетостроения Харьковского авиационного института (Национальный аэрокосмический университет им. Н.Е. Жуковского) по специальности «инженер-механик самолетостроения». В компании «Торпал» работает с 2001 года, до назначения на пост генерального директора занимал должность коммерческого директора компании.

«Торпал». Сфера деятельности:производство торгового оборудования, комплексное обслуживание сетевого фэшн-ритейла. Форма организации: частная компания. Месторасположение: Харьков.

Анастасия Витковская – MBA (SSE), Партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург.

Бизнес-школа AMI – глобальный интегратор в области бизнес-образования и обучающего консалтинга. Сфера деятельности: обучение, диагностика и коучинг. Специализация: стратегия, лидерство, ценностный менеджмент.

Игорь Островский , старший партнер компании «КСК групп», Москва. Окончил философский факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. В бизнесе с 1990-х годов. С 1994 года руководит компанией «КСК групп».

ГК «КСК групп». Сфера деятельности: консультационные услуги в области аудита, налогов, права, оценки, маркетинга, управления кадрами и автоматизации бизнес-процессов.

Илья Балахнин, генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва. Окончил факультет политологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Прошел курсы повышения квалификации в области рекламы, PR и интернет-технологий в Российском университете дружбы народов и Государственном университете управления. Генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, руководитель WebInCo Russia, вице-президент IABC/Russia по инновациям, шеф-редактор Venture Business News, бизнес-тренер и коуч, директор Академии Прикладного Маркетинга.

Paper Planes Consulting Agency . Сфера деятельности: разработка полноценных маркетинговых стратегий, а также стратегий продвижения компаний в социальных медиа. Территория: головной офис – в Москве.