Кто занимается управлением конкурентоспособности предприятия. Этапы управления конкурентоспособностью организации

Управление - это действия, направленные на создание возможностей и наилучших условий для нормального функционирования управляемых объектов. Независимо от природы системы управления процесс управления представляет собой взаимосвязанную и неразрывную совокупность средств и методов получения, анализа, хранения, передачи информации, принятия управленческих решений и их реализация. Эту совокупность называют технологией управления.

Автором было рассмотрено формирование механизма управления конкурентоспособностью, где на «входе» структуры системы управления организацией, ориентированной на конкурентоспособность, будет стратегия повышения конкурентоспособности организации.

Модель управления конкурентоспособностью любой организации можно представить в форме определенного «черного ящика», «вход» которого обеспечивается эффективным механизмом управления конкурентоспособностью (включая его основные элементы).

А «выход» представляет собой перечень возможных результатов:

• 1. создание потребительских ценностей;
• 2. использование инновационных стратегий;
• 3. формирование человеческого капитала;
• 4. формирование гибких и адаптивных организационных структур и т.д.

Таким образом, управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма управления конкурентоспособностью.

Для того чтобы эффективно управлять собственной конкурентной позицией фирме, необходимо проводить анализ деятельности конкурентов. Целями такого анализа являются:

• 1. Выявление существующих и возможных товаров-конкурентов.
• 2. Определение настоящих и потенциальных конкурентов-производителей этих товаров.
• 3. Исследование сильных и слабых сторон всех конкурирующих товаров.
• 4. Разработки прогнозов вероятной стратегии конкурентов

Был рассмотрен механизм управления конкурентоспособностью организации более детально. В итоге анализа фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную реакцию (табл. 1).

Формирование цели исследования является первым и основополагающим этапом проведения оценки. От цели исследования зависит дальнейший ход анализа. Неправильное определение цели оценки может исказить результаты исследования.

Таблица 1. Возможные реакции фирмы на действия конкурентов

Возможная реакция	Область применения
Сдержанная реакция	- при уверенности в своих клиентах; - при завершении деятельности на данном рынке; - при дефиците средств реагирования
Избирательная реакция	Выборочная ответная реакция на поведение конкурентов (например, реакция на снижение цен, но безразличие на увеличение активности конкурентов в рекламной деятельности); позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких направлениях и рынках одновременно.
Малопредсказуемая реакция	Ответная реакция не связана прямо с экономическим положением и конкретной ситуацией у конкурентов. Как правило, является результатом действия причин личного характера или отсутствия коммерческого опыта.

Целью оценки конкурентоспособности является получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны, руководством организации о корректировке конкурентоспособности с учетом положения организации на отраслевом рынке, а с другой, внешними пользователями о реализации конкретных планов в отношении к данной организации (приобретение, инвестирование, заключение контрактов и др.).

Основными задачами, решаемыми при оценке конкурентоспособности организации, являются:

• - определение уровня конкурентоспособности на настоящий момент времени;
• - выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности за исследуемый период;
• - определение «узких» мест, отрицательно влияющих на конкурентоспособность организации;
• - выявление резервов, которые организация может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

К функциям управления конкурентоспособностью относятся:

• - планирование собственной стратегии для достижения высокой эффективности и конкурентных преимуществ;
• - организация мероприятий по выполнению сформулированной конкурентной стратегии;
• - воздействие на сотрудников организации различными методами стимулирования для достижения конкурентных преимуществ организации;
• - контроль и координирование выполнения конкурентной стратегии.

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции.

Принципы управления конкурентоспособностью.

Данные принципы управления конкурентоспособностью (информированность, делегирование полномочий, благожелательный контроль, создание рабочих групп, мотивация, стабильность в движении) способствуют решению проблем фирмы изнутри, а также удержанию стабильной, высокой конкурентной позиции на рынке. А знание и применение факторов сохранения конкурентных преимуществ закрепляют данные позиции. Изучение, анализ и оценка рассмотренных особенностей, т.е. силы влияния динамичной внешней среды на деятельность предприятия, условий конкуренции и трудно предсказуемого поведения конкурентов, необходимо предприятию, прежде всего, для того чтобы:

• - определить степень своей адаптации к воздействию внешних и внутренних факторов рыночной среды;
• - выявить свои конкурентные преимущества и недостатки перед конкурентами;
• - оценить уровень своей конкурентоспособности;
• - разработать комплексы организационно-экономических, технических и технологических мероприятий направленных на ее повышение;
• - разработать различные сценарии развития рыночной среды и эффективные конкурентоспособные стратегии своего развития в этой среде.

Таким образом, конкурентоспособность организации отражает продуктивность использования её ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов. Любой фирме необходимо иметь представление и отличие этих видов конкуренции, для того чтобы в дальнейшем принять правильные стратегические управленческие решения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия. Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы, факторы, на нее влияющие, методика ее оценки. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "БМФ", динамика его экономических показателей.

дипломная работа , добавлен 19.02.2010


Классификация факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность организации, факторы и резервы ее повышения. Принципы и методы оценки конкурентоспособности, описание систем управления ею. Методические подходы к планированию конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 27.12.2014


Теоретические основы исследования конкурентоспособности товаров и услуг. Проблема качества и конкурентоспособности продукции. Сущность, понятие, критерии, факторы и методы оценки. Рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности ОАО "Адыгеятурист".

курсовая работа , добавлен 26.04.2009


Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия. Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров. Оценка эффективности конкурентного поведения ООО "Анюви". Разработка мероприятий по развитию конкурентоспособности предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.04.2012


Понятие качества и конкурентоспособности продукции. Факторы и показатели обеспечения качества товара, методы определения значений показателей. Методы оценки конкурентоспособности. Маркетинговая карта рынка мясоперерабатывающих (колбасных) компаний.

курсовая работа , добавлен 15.12.2013


Теоретические основы, методы и организационное обеспечение управления конкурентоспособностью предприятия. Концепция повышения конкурентоспособности. Подготовка и принятие управленческих решений с учетом методов оценки и анализа конкурентоспособности.

диссертация , добавлен 15.10.2008


Анализ организации управления предприятием. Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО "Камея". Расчет дополнительного объема реализации работ, услуг, продукции за счет конкурентного выравнивания цен и разработка системы скидок.

дипломная работа , добавлен 30.06.2011


Основы формирования механизма конкурентоспособности организации как объекта управления в современных условиях. Методы и критерии оценки конкурентоспособности организации. Резервы в использовании факторов управления. Оптимизация инвестиционной политики.

дипломная работа , добавлен 02.04.2014

Методы оценки конкурентоспособности предприятия позволяют определить уровень успешности их деятельности, то есть в рыночных условиях она может быть довольно точным индикатором для руководства предприятия в процессе принятия управленческих решений.

Большое количество методов оценки конкурентоспособности предприятия обусловливает использование разностороних показателей, критериев и механизма внедрения результатов оценки являются следствием отсутствия единого универсального метода оценки конкурентоспособности предприятий.

«Одним из основным методов является метод оценивания конкурентоспособности предприятия на основе определения конкурентоспособности товара. Конкурентоспособность отдельного товара (услуги) определяется как его преимущество сравнительно с каким-нибудь другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем) при решении потенциальным покупателем его проблем. То есть это степень соответствия товара на определенный момент требованиям целевых групп потребителей или избранного рынка за самыми важными характеристиками: техническими, экономическими, экологическими и т.п.» .

Для оценивания конкурентоспособности товара используются такие методы:

Дифференциальный;

Комплексный;

Смешанный.

Дифференциальный метод основывается на использовании единичных параметров продукции, которая анализируется, базы сравнения и их сопоставлении. «Расчеты единичного показателя конкурентоспособности проводятся по формуле (1.2):

«где - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по и-ому параметру (и=1,2,3,…N);

Величина и-го параметра для продукции, которая анализируется;

Величина и-го параметра, потребность которого удовлетворяется полностью;

N - количество параметров.

При оценивании по нормативным показателям единичный показатель принимает лишь два значения - 1 или 0. При этом если продукция, которая анализируется, отвечает обязательным нормам и стандартам, показатель равняется 1, когда нет - 0. При оценивании пл техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть большим или равняться единице, если базовые значения параметров установленные нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами».

Комплексный метод основан на использовании комплексных (групповых, интегральных, обобщенных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов продукции, которая анализируется.

Расчеты группового показателя по нормативным показателям проводится по формуле (1.3):

Инп=Пni=1 (1.3)

«где Инп - групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам;

Единичный показатель конкурентоспособности по и-му нормативному параметру».

Групповой показатель по техническим параметрам (кроме нормативных) рассчитывается по формуле (1.4):

Итп = qi * (1.4)

где Итп- групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

Весомость и-го параметра в общем наборе с n техническим параметром.

Коэффициенты весомости показателей определяются экспертным путем. Полученный групповой показатель Итп характеризует степень соответствия определенного товара существующей потребности за всем спектром технических параметров. Чем он выше, тем полнее удовлетворяются нужды потребителя. Групповой показатель по экономическим показателям рассчитывается на основании определения полных расходов потребителя на приобретение и использование товара.

Полные расходы потребителя определяются по формуле (1.5):

где С - полные расходы потребителя на приобретение и использование товара;

Одноразовые расходы на приобретение продукции;

Средние суммарные расходы на эксплуатацию продукции, которые относятся к и-го года ее службы;

Т - срок службы;

При этом в формуле (1.6)

где - эксплуатационные затраты на j-ю статьею;

n - количество статей эксплуатационных расходов.

Групповой показатель по экономическим параметрам рассчитывают по формуле (1.7):

где Иеп - групповой показатель по экономическим параметрам;

Полные расходы потребителя согласно продукции, которая оценивается, и примеру.

Следующим шагом являются расчеты интегрального показателя конкурентоспособности по формуле (1.8):

К=Инп х (1.8)

где К - интегральный показатель конкурентоспособности продукции, которая определяется по отношению к изделию-примеру.

Показатель К отображает различие между продукцией, которая сравнивается в потребительском эффекте, который приходится на единицу расходов потребителя на приобретение и использование продукции. Если К>1 - конкурентоспособность товаров равная, К<1- товар уступает базовому.

«Смешанный метод представляет собой объединение дифференциального и комплексного методов. При смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров, рассчитанных комплексным методом» .

Для оценки конкурентоспособности предприятия может использоваться метод различий, метод рангов и метод баллов. Сущность метода различий состоит в определении преимуществ и недостатков предприятия по отдельным показателям, которое сравниваются (объектами оценивания). При применении данного метода предприятие, которое оценивается, сравнивается только с одним предприятием-конкурентом. За каждым из показателей, которые сравниваются, определяется не только позиция оцениваемого предприятия, а и количественный разрыв в достигнутых значениях.

Для оценивания перспективных возможностей предприятия относительно роста эффективности функционирования и укрепления конкурентоспособности на рынке в современной экономической литературе используется понятия «стратегический потенциал» и «конкурентный статус» предприятия.

«Определение стратегического потенциала предприятия основывается на использовании системного подхода к рассмотрению условий и результатов функционирования предприятия, определению его целей. Согласно этому подходу предприятие рассматривается как система ресурсов, которая вступает к взаимодействию и предопределяет достигнутые результаты» .

Уровень стратегического потенциала предприятия определяется: составом и современным состоянием системы имеющихся ресурсов; степенью соответствия ресурсного потенциала стратегическим целям и задачам предприятия; способностью ресурсного потенциала обеспечить стойкость хозяйственной системы к влиянию внешней среды и внутреннюю гибкость (адаптивность).

Для количественного выражения закона конкуренции можно использовать формулу коэффициента конкурентоспособности предприятия (). Он выражает отношение между рыночной стоимостью (РС) и расходами предприятия (РП), рассмотрим в формуле (1.9):

Кк=РВ/ВП, (1.9)

«Этот коэффициент фактически характеризует способность предприятия к выживанию. Он не должен достигать единицы, поскольку это будет означать, что предприятие работает без прибыли. Чем коэффициент выше 1, тем успешнее действует субъект конкуренции, тем крепче его позиция на рынке» .

Для оценки конкурентоспособности предприятия используются матричные методы оценки. Используются разные матрицы, среди которых наиболее распространенными являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица «МакКинси - Дженерал Электрик» (рис 1.1).

Рис.1.1.

«Соотношение «рост объема спроса - судьба рынка в сравнении с судьбой ведущего конкурента» определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем» .

В отличие от матрицы БКГ, в матрице «МакКинси - Дженерал Электрик» вместо показателя роста объема спроса использована привлекательность стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), а вместо судьбы рынка в сравнении с судьбой ведущего конкурента - позиция предприятия в конкуренции. Параметр привлекательности СЗХ является неподконтрольным предприятию, а параметр позиции предприятия в конкуренции наоборот - зависит от предприятия (рис 1.2).

Привлекательность СЗХ

Рис 1.2 Трехмерная матрица «Маккинси - Дженерал Электрик»

Однако, для позиционирования предприятия в квадрантах матрицы сначала надо рассчитать привлекательность СЗХ и конкурентный статус фирмы (КСФ) по формуле (1.10):

СЗХ = ag + bp + co - dt, (1.10)

где a, b, c, d - коэффициенты относительного взноса каждого фактора (в сумме составляют 1,0);

G - перспективы роста рынка;

Р - перспективы рентабельности на рынке;

О - положительное влияние со стороны окружающей среды;

Т - негативное влияние со стороны окружающей среды.

где - норматив возможностей (фактических к возможным);

Уровень стратегических капиталовложений фирмы;

Критическая точка объема;

Точка оптимального объема;

Стратегический норматив (соответствие действующее стратегии оптимальной).

Матрицы помогают выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределения стратегических средств между СЗХ в будущем. Прежде чем обращаться к матрицам, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и к относительной позиции предприятия в конкуренции можно определить по его доле на рынке.

«Оценку конкурентоспособности предприятия приводят на основе экспертных методов. Экспертные методы, ориентируются на опыт работы предприятия и интуитивное понимание квалифицированными специалистами роли того или другого свойства в удовлетворении конкретной потребности. На основе обобщения высказанных экспертами мыслей строится общая количественная оценка параметра» .

Применение экспертных методов при определении значимости конкурентных факторов в их общем влиянии на КСП предприятия состоит в получении интегральной оценки путем усреднения результатов организованного опрашивания высококвалифицированных специалистов по балльной системе с помощью формирования матрицы рангов, влияния факторов для исследуемого предприятия и его конкурентов. Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод об уровне КСП конкретного предприятия в сравнении с его конкурентами. Точность результатов при использовании экспертного метода зависит от компетенции экспертов.

«Конкурентоспособность предприятия может быть основана на построении радара (многоугольника) КСП предприятия. Как интегральный показатель оценки КСП предприятия (А,В) используется относительная площадь радара, построенного внутри оценочного круга по сравниваемым показателям ()» .

Рис 1.3.

«Метод радара не только позволяет наглядно оценить КСП предприятия, он также помогает руководству каждого предприятия определить, каким образом можно повысить уровень потенциальной КСП» . Также, радар КСП можно построить не как отдельный метод оценки КСП, а как наглядное представление результатов оценки КСП по другим методам.

Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия может быть проведена с применением таксономичного анализа. «Таксономичные методы являются наиболее принятыми, с точки зрения группировки разнородных по сути параметров, для расчетов единого обобщающего показателя, который характеризует объект исследования» . Оценка КСП предприятий основывается на сравнение показателей, которые характеризуют использование ресурсов этих предприятий и эффективность их деятельности в целом. Определение интегрального показателя КСП предприятий целесообразно проводить в несколько этапов: выбор предприятий и параметров оценки; построение матриц стандартизированных значений и выбор характеристик предприятия-эталона; определение отклонений от предприятий-эталона; определение интегрального показателя КСП предприятий; распределение предприятий на лидера, предприятий, которые занимают среднюю позицию и предприятие-аутсайдера.

«Интегральная оценка КСП предприятия с применением таксономичного анализ характеризуется универсальностью может быть успешно применена для оценки КСП предприятий разных областей. Также принимая во внимание ограниченность информации о показателях деятельности конкурентов в методике допускается использования данных публичной статистической отчетности для оценки КСП предприятий» .

Таким образом рассмотревши методы оценки конкурентоспособности предприятия, можно сделать вывод о существовании большого количества разных методов оценки конкурентоспособности предприятия, которые рассмотрены многими авторами. Многообразие методов оценки конкурентоспособности предприятия обусловлены прежде всего целями, которые вкладывают в оценку, а также количеством предприятий-конкурентов, образом получения информации и ее доступностью. Методы оценки позволяют избрать наиболее оптимальный метод для всесторонней и наиболее точной оценки конкурентоспособности предприятий.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

1. Рассмотревши понятие «управление конкурентоспособностью предприятия» и проанализировав каждое составляющее, а именно «управление конкурентоспособностью», «конкурентоспособность предприятия» и «управление предприятием», можно сделать вывод, что управление конкурентоспособностью предприятия - это совокупность взаимосвязанных процессов планирования, которая обеспечивает оптимальное соотношение конкурентных преимуществ предприятия и успех на рынке в сравнении с аналогичными предприятиями.

2. Рассмотревши понятие «система управления конкурентоспособности» можно сделать вывод в сложности эффективного функционировании данной системы, которая зависит от уровня на котором находится конкурентоспособность. Егорова Л.С. выделяет три уровня управления конкурентоспособностью предприятия: стратегический, тактический и текущий (оперативный). Система управления конкурентоспособностью предприятия должна действовать в соответствии с принципами управления конкурентоспособностью.

3. Рассмотревши методы оценки конкурентоспособности предприятия, можно сделать вывод о существовании большого количества разных методов оценки конкурентоспособности предприятия, которые рассмотрены многими авторами. Многообразие методов оценки конкурентоспособности предприятия обусловлены прежде всего целями, которые вкладывают в оценку, а также количеством предприятий-конкурентов, образом получения информации и ее доступностью. Методы оценки позволяют избрать наиболее оптимальный метод для всесторонней и наиболее точной оценки конкурентоспособности предприятий.

Проблема конкурентоспособности российской экономики не нова. Еще во времена командной системы стало очевидно, что невосприимчивость государственных предприятий к нововведениям приводит к их серьезному отставанию на мировых рынках. Но тогда это еще не воспринималось в качестве острой проблемы, поскольку российский рынок все равно поглощал все, что производилось вне зависимости от качества продукции и услуг. В этих условиях проблема конкурентоспособности предприятия и продукции, у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рыке.

С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.

В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Нормальное функционирование предприятий различных сфер деятельности в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития. Чтобы успешно развиваться, предприятие должно иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами, изыскивать новые формы приложения капитала, обновлять и улучшать свою продукцию в соответствии с требованиями рынка, находить более эффективные способы ее доведения до конкретных потребителей, проводить обоснованную товарную политику, применять принципиально новые методы управления и т.д. Иначе говоря, предприятие должно быть конкурентоспособным и экономически устойчивым.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Конкурентоспособность предприятия, его экономическая устойчивость - это сложные и взаимосвязанные категории.

С одной стороны, повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне экономической устойчивости.

С другой стороны, неустойчивое экономическое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития. Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные исследования и разработки. Актуальность работы обусловлена тотальным подорожанием продуктов и в связи с этим снижением покупательской способности. В такой сложный период любому предприятию очень важно быть конкурентоспособным.

Цель данной работы – провести анализ конкурентоспособности предприятия на рынке и предложить пути ее повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· раскрыть сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия;

· определить факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия;

· провести анализ конкурентоспособности предприятия;

· рассмотреть пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования работы ООО «Пектор». Это коммерческая организация, основным видом деятельности которой является торговля.

Предметом исследования является конкурентоспособность торгового предприятия ООО «Пектор»..

Научной и методической основой дипломной работы послужили работы отечественных и зарубеж­ных ученых по вопросам конкуренции и конкурентоспособности.

В рамках системного подхода к исследованию были применены методы анализа и синтеза, группировки и сравнения, моделирования; в практической части использовались расчетно-аналитические методы, методы структурно-динамического анализа.

Выдвигаемые в дипломной работе выводы могут использоваться при выработке научно обоснованных решений относительно продукции и обслуживания клиентов предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по улучшению конкурентоспособности предприятия, имеющей значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Основные идеи, выводы и рекомендации в дипломной работе формулируются с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа как теории, так и практики управления предприятием. Закономерным результатом такого подхода является возможность практического применения большинства результатов исследования на любом другом предприятии.

С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция представляет собой ряд условий, которые ставят фирму в положение "принимающего цену" (price - taker). В этом смысле можно определить конкурентный рынок как тип противоположный монопольной структуре. Система предпринимательства - это механизм побуждения к действию предпринимателей оперативно реагировать на изменение рынка.

В экономической литературе понятие конкурентоспособности имеет различные интерпретации, по-разному анализируется, в частности в зависимости от того, к какому экономическому объекту оно применяется. Объектом же может выступать как национальная экономика в целом, так та или иная отрасль, предприятие или фирма.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующего степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке или конкурентоспособность - это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях конкретного рынка .

Под конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка . Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг - обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия - это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Выход на рынок с конкурентоспособным товаром - лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а главное - систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара. Управление конкурентоспособностью - это совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

В литературе встречается разделение конкуренции по ее методам на ценовую, - то есть конкуренции предприятий на основе политики цен, и неценовую, предусматривающую конкуренцию на основе качества потребительной стоимости.

Первый тип конкуренции восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам, а снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете, завоевывал себе желаемую долю рынка.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы, однако это не означает, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. Применяется ценовая конкуренция в настоящее время обычно в случаях борьбы фирм-аутсайдерами с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей; для проникновения на рынки с новыми товарами, а также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

Также возможна скрытая ценовая конкуренции, при которой фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара, то есть фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн. При этом можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельности фирмы:

1) Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.

2) Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;

3) Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора, потому в соответствии с этапами принятия потребителем решения о покупке можно выделить следующие виды конкуренции:

1) желания-конкуренты, когда существует множество альтернативных способов вложения потребителем денежных средств;

2) функциональная конкуренция, когда одну и ту же потребность можно удовлетворить различными способами;

3) межфирменная конкуренция. Эта конкуренция - альтернатива доминирующих и наиболее эффективных способов удовлетворения потребности.

4) межтоварная конкуренция, то есть конкуренция товаров (услуг) фирмы между собой. Она конкуренцией по сути не является, а представляет из себя частный случай ассортиментного ряда, целью которого является создать имитацию потребительского выбора.

На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы:

1. Зарождение конкурентного преимущества фирмы. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. Одновременно фирма прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для себя условий, формируемых детерминантами "национального ромба".

2. Ускорение роста конкурентного преимущества фирмы. Данный этап характеризуется существенным усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию фирмы.

3. Замедление роста конкурентного преимущества фирмы. Оно может стать следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов, появлением более сильных соперников. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала.

4. Зрелость конкурентного преимущества фирмы. Наступает в результате напряжения всех основных сил фирмы. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, уходят с рынка.

5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы. Наступает за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения фирмы. Это относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам.

6. Поддержание высокого уровня конкурентного преимущества фирмы на всех этапах жизненного цикла сродни маркетингу организаций и маркетингу "знаменитостей" .

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

· разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

· выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;

· привлечения средств инвестора в перспективное производство;

· составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

§ если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

§ если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

§ рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;

§ анализируются направления развития аналогичных разработок;

§ рассматриваются сферы возможного использования продукции;

§ анализируется круг постоянных покупателей

Вышеизложенное подразумевает “комплексное исследование рынка”. Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

Анализ конкурентных позиций фирмы на мировом рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателя к фирме и ее продукции на рынках, и как результат, изменение доли предприятия на мировом рынке товаров. Эти факторы можно систематизировать следующим образом:

§ коммерческие условия: возможность предоставления коммерческого или потребительского кредита, скидки с прейскурантом цены и т.п.;

§ организация сбытовой сети;

§ возможность заключения товарообменных (бартерных) сделок;

§ проведение демонстраций изделий на выставках и ярмарках;

§ воздействие средствами «паблик рилейшнз»;

§ организация послепродажного обслуживания продукции:

§ услуги, сроки гарантийного ремонта и т.п.;

§ воздействие товарного знака фирмы на покупателей .

Оценка конкурентных возможностей фирмы.

Она является заключительным этапом маркетингового исследования и признана определить потенциальные возможности компании и мероприятия, которые она должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая оценка должна содержать:

§ потребность в капитальных вложениях фактических и на перспективу;

§ ассортимент конкурентной продукции, его объемы и стоимость;

§ набор рынков и сегментов для каждого продукта;

§ потребность в средствах ФОССТИС;

§ перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить преимущества на рынке;

§ создание благоприятного представления о фирме у потребителей и т.д .

Результаты оценки конкурентных возможностей фирмы кладутся в основу при формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности, которые встречаются в литературных источниках следующие:

1). Матричный метод (разработан Бостонской консалтинговой группой), в основе которого стоит анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги, сущность оценки которого состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля товара/услуги на рынке. При этом, наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества данного метода состоят в том, что при наличии достоверной информации об объёмах реализации тот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода является то, что метод исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2). Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия, который базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества, причем наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

где: К- показатель качества товара; Ц- показатель цены товара; К т - показатель конкурентоспособности товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара.

Преимущество метода состоит в том, что он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.

Недостатки того метода являются то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3). Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, согласно которой наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы, а оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе того метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности, представленных в таблице.

Таблица 1.1

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособности	Роль показателя в оценке	Правило расчета показателя
1.Эффективность производственной деятельности предприятия. 1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб. 1.2.Фондоотдача, тыс. руб. 1.3.Рентабельность товара, %. 1.4.Производительность труда, тыс. руб./ чел.	Отражает эффективность затрат при выпуске продукции. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов. Характеризует степень прибыльности производства товара. Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.	Валовые издержки; Объём выпуска продукции. Объём выпуска продукции; среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Прибыль от реализации Полная затраты. Объём выпуска продукции; Среднесписочная численность работников.
2.Финансовое положение предприятия. 2.1.Коэффициент автономии. 2.2.Коэффициент платёжеспособности. 2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности. 2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Характеризует независимость предприятия от заемных источников. Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств. Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.	Собственные средства предприятия; Общая сумма источников финансирования. Собственный капитал; Общие обязательства. Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги; Краткосрочные обязательства. Выручка от реализации продукции; Среднегодовой остаток оборотных средств.
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара. 3.1.Рентабельность продаж, %. 3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией. 3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности.	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара. Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса. Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.	Прибыль от реализации х 100 %; Объём продаж. Объём нереализованной продукции; Объём продаж. Объём выпуска продукции; Производственная мощность. Прирост прибыли от реализации.
4.Конкурентоспособность товара. 4.1.Качество товара. 4.2.Цена товара.	Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением.	Комплексный метод.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по следующей формуле средней взвешенной арифметической:

К КП =0,15 Э П + 0,29 Ф П + 0,23 Э С + 0,33 К Т

где: К КП - коэффициент конкурентоспособности предприятия; Э П - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия; Ф П - значение критерия состояния бизнеса предприятия; Э С - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; К Т - значение критерия конкурентоспособности товара; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.

Э П = 0,31И + 0,19Ф + 0,40Р Т + 0,10П

где: Э П - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф - относительный показатель фондоотдачи; Р Т - относительный показатель рентабельности товара; П - относительный показатель производительности труда; 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.

Ф П = 0,29 К А + 0,20 К П 0,36 К Л + 0,15 К О

где: Ф П - критерий состояния бизнеса предприятия; К А - относительный показатель автономии предприятия; К П - относительный показатель платежеспособности предприятия; К Л - относительный показатель ликвидности предприятия; К О - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств; 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей.

Э С = 0,37Р П + 0,29К З + 0,21К М + 0,14К Р

где: Э С - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара; Р П - относительный показатель рентабельности продаж; К З - относительный показатель затоваренности готовой продукцией; К М - относительный показатель загрузки производственных мощностей; К Р - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта; 0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей.

Расчёт критерия конкурентоспособности товара проводится по формуле первого метода. Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке, причем использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

От выбора базы сравнения в значительной степени зависит правильность результата оценки конкурентоспособности и принимаемые в дальнейшем решения. Базой сравнения могут выступать:

Потребность покупателей;

Величина необходимого полезного эффекта;

Конкурирующий товар; гипотетический образец; группа аналогов.
В том случае, когда базой сравнения является потребность покупателей, осуществляется выбор номенклатуры и установление величин параметров потребности покупателей, оцениваемой и конкурирующей продукции, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, а также весомости этих параметров в общем их наборе. Когда за базу сравнения принимается величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, а также сумма средств, которые потребитель готов израсходовать на приобретение, и потребление продукции, выделяются сам полезный эффект в качестве эталона или сумма средств.

Иногда в качестве базы сравнения выступает гипотетический образец, который представляет собой среднее значение параметров группы изделий. Такая процедура используется в том случае, когда информации по конкретному образцу - аналогу недостаточно. Фактически речь идет об анализе потребности, которой может и не существовать, поэтому эта оценка должна рассматриваться как ориентировочная и подлежащая дальнейшему уточнению.

Значительно чаще за базу сравнения принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции, из которых выбираются наиболее представительные, а затем прогрессивные изделия, имеющие наилучшую перспективу для дальнейшего расширения объема продаж.

Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится по группам технических и экономических параметров. При оценке используются дифференциальный и комплексный методы оценки суть который вкратце изложена ниже.

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности основан на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.

Если за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

где q i - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру (i = 1, 2, 3, ..., n);

P i - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

P iо - величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n - количество параметров.

Так как параметры могут оцениваться различным способом, то при оценке по нормативным параметрам единичный показатель принимает только два значения - 1 или 0. При этом если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0. При оценке по техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если базовые значения параметров установлены нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами. Если анализируемая продукция имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, то указанное повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество и единичный показатель по данному параметру не может иметь значения больше 100% и при расчетах должна использоваться минимальная из двух величин - 100% или фактически значение этого показателя.

1.3. Методы формирования конкурентных преимуществ

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия – это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли – то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании.

Прибыльность отрасли – только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.

Для стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

Рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

Экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

Экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

Оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

Интеграция распределительных сетей и систем поставки;

Оптимизация деятельности фирмы во времени;

Географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

Достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

Изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т. п.);

Определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т. п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что- либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Фокусирование на издержках – это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации – дифференциацию или сокращение издержек.

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого – иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые организации в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, - иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной организации к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой организации, подрывает конкурентную стратегию как каждой организации, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек – низкие затраты.

Таким образом, три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Каждая из общих стратегий предполагает различные условия реализации и различные требования, которые необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха, что, в свою очередь, определяет различия в организационной структуре и культуре. К примеру, лидерство в минимизации издержек обычно требует жесткой системы контроля, сокращения накладных расходов, экономии на масштабе и планомерного применения «кривой обучения». Однако все это приведет к совсем другому результату в случае, если компания изберет стратегию дифференциации, которая предполагает постоянную разработку новых креативных продуктов.

Каждая из общих стратегий конкуренции подразумевает определенные различия в организации работы компании. Следствием этого является то, что попытка реализовать более одной общей стратегии ведет к непоследовательности в экономическом и организационном плане: это может закончиться нежелательной для компании ситуацией, когда компания будет применять не совместимые на практике приемы. Сейчас стало модным увязывать выбор исполнительного директора методов стимулирования сотрудников с «миссией» организации, которая обычно формулируется в терминах создания определенной доли рынка, ее защиты от конкурентов и получения в ее рамках значительных прибылей. Но столь же – если не более – важно привести в соответствие выбор исполнительного директора и методов стимуляции с той общей стратегией, которой компания намерена следовать.

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии – и это происходит уже на этапе создания плана.

Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Итак, по итогам проведенного исследования конкурентоспособности фирмы в системе экономических отношений отметим следующее.

Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции.

В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.

Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Для стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

Глава 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ООО «ПЕКТОР»

ООО «Петкор» - торгующее предприятие города. На торговой площади в 5600 квадратных метров размещены главный офис со складскими помещениями, торговые площади, фирма имеет 7 филиалов в разных районах города. Все 7 филиалов «Пектор» находятся на первых этажах жилых домов и являются встроенно-пристроенными помещениями.

Согласно принятой классификации ООО «Пектор» относится к разряду крупных предприятий бизнеса.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Направления бизнеса: общество создавалось для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов Участника и персонала Общества.

Общество может осуществлять следующие виды деятельности (согласно Уставу Общества):

Торгово-закупочная;

Коммерческая, посредническая;

Организация культурно-зрелищных мероприятий, лотерей;

Оптовая и розничная торговля;

Розничная и оптовая реализация непродовольственных товаров;

и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2006 году – 270 человек.

Рис. 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «Пектор»

Организационная структура компании «Пектор» является линейно-функциональной и является типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях с небольшом количеством работников, каковым и является компания.

Основные направления деятельности.

Предприятие занимается розничной торговлей продуктами и сопутствующими товарами и является отделением сети в городе Москве и области. Данное предприятие является сетью магазинов по продаже продуктов питания и сопутствующих товаров.

Перспективы развития.

Не взирая на то, что Фирма открыло еще два магазина и довело общую численность до 7, в 2007 году предприятие намерено увеличить ассортимент предлагаемых товаров, а также еще расширить сеть своих магазинов. Тем самым предприятие планирует завоевать как можно большую долю потребителей на рынке.

В 2007-2008 годах планируется произвести расширение ассортимента товаров, пользующихся сезонным спросом.

Рассмотрим динамику оптовых продаж.

Оптовые продажи в 2006 г от общего объема продаж, осуществляемых фирмой, составляют более 45%.

рис. 2.2 Соотношение оптовых и розничных продаж в 2006 г

Все помещения филиалов отличаются современным интерьером. хорошо оборудованы и выглядят современными торговыми предприятия.

Конкурентная стратегия направлена на укрепления позиций на «своей» территории «захват» территории конкурента и сдерживания конкурентов – «тигровый конкурент».

Стратегия маркетинга более акцентирована на конечном потребителе – предлагаются новые виды продукции под конкретные запросы потребителей, оптимизируется длина канала распределения, интенсивность распределения продукции.

Проводится анализ структуры продукции по товарным группам в натуральном и стоимостном разрезе.

Таблица 2.1

Структуры продукции по товарным группам

Перед тем как начать анализ результатов деятельности сети ООО «Пектор» (далее - фирма) необходимо произвести анализ текущего состояния фирмы. Проведем анализ финансовой деятельности ООО «Пектор»

В табл. 2.2 дается характеристики изменения состояния бизнеса предприятия, приводятся основные финансовые показатели за 2 года, приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 2 года.

Собственный капитал в 2005 году возрос на 250 тыс. руб., что является позитивной тенденцией, так как происходит рост активов.

Негативной тенденцией является увеличение кредитов банка почти в 1,5 раза в 2005 году по сравнению с 2004 годом (с 360 до 500 тыс. рублей), что привело к увеличению общей кредиторской задолженности с 560 до 750 тыс. руб. Также это вызвало рост процентов к уплате на 100 тыс. руб. (диаграмма 2).

Уставный фонд организации остался неизменным, так как для его изменения не было причин.

Сумма основных фондов увеличилась на 110 тыс. руб. вследствие покупки нового торгового оборудования для открывшихся магазинов, что является положительной тенденцией развития финансово-хозяйственной деятельности. Это стало причиной увеличения выручки от реализации в 2005 году сумма, которой увеличилась на 11600 тыс. руб. (диаграмма 2). Основной причиной увеличения чистой прибыли предприятия (на +4400 тыс. руб.) явилось резкое увеличение выручки в 2005 году на 58%, а также одновременного уменьшения себестоимости продукции на 3% и увеличения прибыли от реализации с 6300 до 11200 тыс. руб. В 2005 году произошло увеличение численности персонала с 255 до 270 человек, что повлияло на увеличение затрат на персонал со 110 до 140 тыс. руб. Наблюдается небольшое увеличение оборотных фондов в течение 2005 года в размере семи тысяч рублей (рис. 2.3).

Таблица 2.2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Пектор» (тыс. руб.)

Показатели

Ед. изм.

2005 г .

2006 г .

Отклонение (2005-2006 гг.)

Уставной фонд

Выручка от реализации (В)

Балансовая прибыль (БП)

Чистая прибыль

Среднегодовая стоимость основных фондов

Среднегодовая стоимость оборотных фондов (ОбФ)

Проценты к уплате

Прибыль (убыток) от прочей реализации

Издержки обращения

Затраты на персонал

Кредиторская задолженность

Дебиторская задолженность

Кредиты банков

Для того чтобы эффективно управлять прибылью предприятия необходимо провести тщательный анализ факторов, влияющих на размер прибыли, далее провести оценку показателей прибыли и в итоге осуществить планирование прибыли. Если качественно произвести все выше перечисленные действия, то вероятность получения максимальной прибыли резко возрастает. Произведем данный анализ прибыли на предприятии

Сначала сделаем анализ факторный анализ прибыли от реализации, т.к. она является основной составляющей чистой прибыли, получаемой фирмой.

В таблице 2.3 приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 2 года.

Таблица 2.3

Показатели необходимые для определения обстоятельств, влияющих на

прибыль (тыс. руб.)

Рис. 2.4 Динамика выручки себестоимости и прибыли

от реализации сбытовой сети «Пектор»

Прибыль от продаж продукции в общем случае находится под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации; структуры продукции; отпускных цен на реализованную продукцию; транспортных расходов; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов. Произведем формализованный расчет факторных влияний на прибыль от реализации товаров.

1. Расчет влияния на прибыль изменений отпускных цен на реализованные товары (∆Р 1). Рассчитывается разность между выручкой от продаж продукции в действующих ценах и реализацией в отчетном году в ценах базисного года(формула 4):

∆Р 1 = N р 1 - N р 1,0 = Σ р 1 φ 1 - Σ р 0 φ 0 , (4)

Где N р 1 = Σ р 1 φ 1 - реализация в отчетном году в ценах отчетного года;

р 1 - цена товара в отчетном году;

φ - количество товаров;

N р 1,0 = Σ р 1 φ 1 - Σ р 0 φ 0 - реализация в отчетном году в ценах базисного года;

р 0 - цена товара в базисном году.

∆Р 1 = 31700 – 27000 = 4700 тыс. руб.

2. Расчет влияния на прибыль изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости (∆Р 2). Исчисляют коэффициент роста объема реализации продукции в оценке по базисной себестоимости(формула 5):

∆Р 2 = Р 0 х К 1 – Р 0 = Р 0 х (К 1 – 1), (5)

где Р 0 - прибыль базисного года;

К 1 - коэффициент роста объема реализации товаров(формула 6):

К 1 = S 1,0: S 0 , (6) где

S 1,0 - фактическая себестоимость реализованных товаров за отчетный период в ценах и тарифах базисного периода;

S 0 - себестоимость базисного года (периода).

В нашем примере: К 1 = 1,25 (15000: 12000). Затем корректируют базисную прибыль и вычитают из неё базисную величину прибыли:

∆Р 2 = 6300 х 1,25 – 6300 =1575 тыс. руб.

3. Расчет влияния на прибыль изменений в объёме товаров, обусловленных изменениями в структуре товара (∆Р 3). Подсчет сводится к определению разницы между коэффициентом роста объёма реализации продукции в оценке по отпускным ценам и коэффициентом роста объёма реализации продукции в оценке по базисной себестоимости (формула 7):

∆Р 3 = Р 0 х (К 2 – К 1) , (7)

где К 2 - коэффициент роста объема реализации в оценке по отпускным ценам:

К 2 = N 1,0: N 0 , (8) где

N 1,0 - реализация в отчетном периоде по ценам базисного периода;

N 0 - реализация в базисном периоде.

К 2 = 27000: 20100 = 1,343

∆Р 3 = 6300 х (1,343 – 1,25) = 585,9 тыс. руб.

4. Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости товаров (∆Р 4):

∆Р 4 = S 1,0 – S 1 , (9)

Где S 1,0 - себестоимость реализованных товаров отчетного периода в ценах и условиях базисного периода.

S 1 - фактическая себестоимость реализованных товаров отчетного периода.

∆Р 4 = 15000 – 18000 = 3000 тыс. руб.

5. Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров (∆Р 5). Исчисляется сравнением базисной полной себестоимости, скорректированной на коэффициент роста объема продукции, с базисной полной себестоимостью фактически реализованной продукции(формула10):

∆Р 5 = S 0 К 2 – S 1,0 (10)

∆Р 5 = 12000 х 1,343 – 15000 = 1116 тыс. руб.

6. Отдельным расчетом по данным бухгалтерского учета определяется влияние на прибыль изменения цен на материалы и тарифов на услуги (∆Р 6). Для этого используют сведения о себестоимости продукции. В данном случае цены на материалы, тарифы на энергию и перевозки были повышены на 18900 руб.лей, оплата труда на 58000 руб.лей, что дало снижение прибыли в сумме ∆Р 6 = 76,9 тыс. руб.

7. Расчет экономии, вызванной нарушениями хозяйственной дисциплины (∆Р 7). Это устанавливается с помощью анализа экономии, образовавшейся вследствие нарушения стандартов, технических условий, невыполнения плана мероприятий по охране труда, технике безопасности и др. В данном предприятии не выявлено дополнительной прибыли, полученной за счет перечисленных причин, т.е. ∆Р 7 = 0.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение прибыли от реализации за отчетный период, что выражается следующей формулой:

∆Р = Р 1 - Р 0 = ∆Р 1 + ∆Р 2 + ∆Р 3 + ∆Р 4 + ∆Р 5 + ∆Р 6 + ∆Р 7 (11)

∆Р = ∑ 7 i =1 Рi , (12) где ∆Р - общее изменение прибыли;

Р i - изменение прибыли за счет 1-го фактора.

∆Р = 4700 + 1575 + 585,9 – 3000 + 1116 – 76,9 = 4900 тыс. руб.

Общее отклонение по прибыли составляет 4900 тыс.
руб., что соответствует сумме факторных влияний.

Таким образом, на данном предприятии основными факторами, повлиявшими на величину прибыли, являются:

Увеличение объема продукции на 1575 тыс. py6.;

Структурные сдвиги в составе продукции дали увеличение прибыли на 585,9 тыс. руб. Это увеличение прибыли вследствие деления предприятием Фирма всех продаваемых им товаров на группы. Это деление показывает за счет каких групп товаров предприятие получает основную долю прибыли, а какой товар выполняет роль лишь привлечения покупателей. В зависимости от этого идет распределение этих товаров по: расположению на витрине, ассортименту, позиции по введению новинок.

Изменение себестоимости за счет структурных сдвигов на 1116 тыс. руб.

Изменение отпускных цен на реализованную продукцию дало повышение прибыли на 4700 тыс. руб. Такое резкое увеличение данного показателя объясняется тем, что фирма открыл еще два магазина, что резко увеличило товарооборот.

Нельзя не обойти такой фактор, как инфляция. Именно ее влияние на изменение отпускных цен, наиболее сложно учитывать. Но стоит отметить, что уровень закупочных цен в течение года постепенно повышался, и в результате в среднем цены повысились в магазинах розничной торговли фирма на 9%-18%, в зависимости от категории продукции.

Для более осмысления влияния каждого фактора на прибыль от продаж продукции следует составить следующую таблицу:

Таблица 2.4

Факторы, воздействующие на прибыль

Фактор	Абсолютная величина, тыс. руб.	Удельный вес, %
Абсолютная сумма отклонений

Данные таблицы 2.4 демонстрируют, что на прибыль от продаж продукции наиболее значительно воздействуют два фактора, а именно - изменения отпускных цен и изменение себестоимости продукции. Также немало важное влияние оказывают: изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости и от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров. Ввлияние же других факторов не столь заметно - менее 10%.

Качественный анализ факторов позволяет сделать вывод о том, что прибыль от продаж продукции на предприятии Фирма возрастает, в основном, за счет увеличения цен, причиной которого является увеличение сети магазинов и выручки от реализации, а также инфляции. Это ставит предприятие в зависимость от поставщиков товаров, влияния инфляционных процессов в стране. Такие же факторы, как влияние на прибыль изменений в объеме производства продукции и в структуре прибыли оказывают незначительное влияние. Это лишний раз подтверждает тот факт, что финансовое состояние предприятия является устойчивым. Но необходимо увеличивать влияние факторов, которые увеличивают прибыль за счет структурных сдвигов в составе продукции.

После выявления факторов прибыли необходимо провести анализ факторов определения состояния предприятия предприятия . Среди множества факторов определения состояния предприятия следует выделить основной из них – рентабельность. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, доходность капитала, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Рассмотрим основные показатели рентабельности предприятия.

Рентабельность продаж. Наиболее распространенным показателем рентабельности предприятий является отношение прибыли к товарообороту (выраженное в процентах), характеризующее удельный вес прибыли в товарообороте.

Таблица 2.6

Расчет показателей рентабельности продаж сбытовой сети фирмы (тыс руб.)

Заметим, что, как видно из таблицы 2.6 , в 2006 году, по сравнению с 2004 годом, разность между рентабельностью по прибыли от реализации и рентабельностью по балансовой прибыли увеличилась с 1,8 до 2,2. Это связано с резким увеличением выручки от реализации (на 11600 тыс. руб.), а также резким ростом прибыли от реализации (на 4900 тыс. руб.) более быстрыми темпами, чем выручка от реализации. Это означает, что менеджеры организации провели эффективную политику в области маркетинга: продвижения своих товаров, рекламная деятельность и так далее.

Таким образом, данные рентабельности продаж свидетельствуют, что Фирма добилось максимального размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары, предлагаемые предприятием растет.

2) Рентабельность деятельности. Прибыль образуется как разность между доходами и затратами, что обуславливает правомерность использования в анализе показателя рентабельности, исчисляемого как отношение полученной прибыли к затратам предприятия. С аналитической точки зрения представляет интерес сопоставление таких пар, как прибыль от реализации товаров / издержки обращения и балансовая прибыль / затраты предприятия, которое позволяет выявить приоритетность видов деятельности предприятия (таблица 2.7).

Расчет рентабельности торговой и финансово-хозяйственной деятельности Фирмы (тыс. руб.)

Из таблицы видно, что рентабельность издержек обращения намного выше рентабельности текущих расходов, что в 2005году, что в 2006 году. Это говорит о том, что предприятию очень прибыльно заниматься своей основной деятельностью: торгово-закупочной, и как можно скорее надо прекратить нерентабельные сферы деятельности и сконцентрировать все свои силы на максимизации прибыли от основной деятельности.

Кроме того, можно оценивать рентабельность капитала (рентабельность активов, рентабельность инвестированного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность заемного капитала), рентабельность используемых ресурсов (рентабельность хозяйственных средств, рентабельность экономического потенциала и т.п.) и другие показатели рентабельности.

Оценка уровней показателей рентабельности связана с серьезными ограничениями, с которыми необходимо считаться. Определенные трудности представляет отсутствие общепринятых стандартов или норм различных показателей рентабельности для организаций. Такие трудности могут быть частично преодолены посредством:

Сопоставлением показателей предприятия с показателями других предприятий отрасли;

Определения показателей за ряд лет;

Сопоставление фактических и плановых показателей;

Внутрифирменного сопоставления показателей (например, по структурным подразделениям или по товарным группам);

Сопоставление альтернатив с целью выбора наиболее оптимального варианта при принятии управленческого решения .

3) Рентабельность капитала. Этот показатель показывает эффективность использования ресурсов сети фирмы характеризуется системой показателей рентабельности, в которой каждый фактор обладает определенными возможностями и ограничениями.

С точки зрения собственников предприятия основным показателем является отношение чистой прибыли к собственному капиталу. Как известно, собственный капитал не является постоянным в течение года, поэтому предпочтение в расчетах следует отдать методу расчета по средней за год величине.

Показатель рентабельности собственного капитала рассчитывается ежегодно на основе данных Баланса и Отчета о прибылях и убытках (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Расчет рентабельности собственного капитала фирмы

(тыс. руб.)

4) Рентабельность используемых трудовых ресурсов. Самостоятельное значение имеет показатель рентабельности, исчисляемый как отношение прибыли к расходам на оплату труда. В расчетах данного показателя может использоваться либо вся сумма расходов на оплату труда, либо только расходы, включаемые в издержки обращения. Интерес представляет также такой показатель, как отношение прибыли к численности работников. По сравнению с предыдущим показателем стоимостный знаменатель в расчетной формуле заменяется натуральным, что обеспечивает универсальность такого показателя рентабельности для сравнительного анализа предприятий торговли (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Расчет рентабельности трудовых ресурсов сбытовой сети (тыс. руб.)

Данные таблицы показывают, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом сумма прибыли на одного работника увеличилась в 1,4 раза, а балансовая прибыль увеличилась в 1,8 раза. При этом затраты на оплату труда персонала уменьшились значительно (на 56%). Коэффициент рентабельности расходов на оплату труда показывает, что расходы, вложенные в оплату труда, приносят прибыль. Причем рост прибыли носит возрастающий характер. Рентабельность расходов на оплату труда увеличилась в 1,4 раза. Это благодаря проведению качественной кадровой политике и работе с персоналом .

Существует большое число показателей прибыли и рентабельности. Но нет необходимости производить расчет и анализ всех из них, так как показателей будет больше, а, следовательно, время на их обработку резко возрастает. Проведя анализ показателей прибыли вышеизложенным способом можно эффективно и адекватно принять необходимые управленческие решения с целью увеличения прибыли предприятия.

После проведения анализа коэффициентов рентабельности необходимо осуществить планирование прибыли. Произведем планирование прибыли от реализации продукции. Эффективнее осуществлять планирование по каждому виду продукции отдельно, а потом суммировать результаты по всем видам . В качестве примера рассмотрим планирование прибыли только по одному виду продукции. В таблице 2.10 представлены данные о производстве, реализации, налогах, отчислениях и прибыли предприятия, которые представлены на основе планов и прогнозов экспертов предприятия:

Таблица 2.10

Показатели, необходимые для планирования прибыли предприятия

(тыс. руб.)

Показатели
	базисного года	в ценах планируемого года
Остатки нереализованной продукции на начало года: По производственной себестоимости По отпускным ценам
Товарная продукция: По полной себестоимости По отпускным ценам
остатки нереализованной продукции на конец года: По полной себестоимости По отпускным ценам
Реализация продукции: По полной себестоимости (стр.1.1 +стр.2.1 -стр.3.1) По отпускным ценам (стр.1.2 +стр.2.2 -стр.3.2) Доход (стр.1.3 +стр.2.3 -стр.3.3)
5. Отчисления во внебюджетные фонды
7. Налог на добавленную стоимость

Произведем расчет планируемой прибыли в ценах базисного года:

П б = 35200 – 5 – 0 – 400 – 22200 = 12595 тыс. руб.

О ПК = (2800 х 15) : 360 = 117 тыс. руб.

Д В = 12200 + 1230 – 1100 = 12330 тыс. руб.

П б i = 12330 – 5 – 400 = 11925 тыс. руб.

Произведем расчет планируемой прибыли в ценах планируемого года:

Прибыль от реализации составляет:

П б = 42400 – 7 – 0 – 440 – 28200 = 13753 тыс. руб.

Остатки нереализованной готовой продукции на конец планируемого года, если норматив остатков продукции на складе равен Н О = 15 дней, равны:

О ПК = (3600 х 15) : 360 = 150 тыс. руб.

Доход от реализации данного вида продукции:

Д В = 15500 + 1600 – 1400 = 15700 тыс. руб.

Плановый объем прибыли от реализации данной продукции равен:

П б i = 15700 – 7 – 0 – 440 = 15253 тыс. руб.

Положительные тенденции в развитии основных показателей деятельности фирмы были обусловлены следующими факторами:

Более эффективным использованием основных фондов;

Ускорением оборачиваемости оборотных средств;

Повышением показателей производительности труда;

Снижением трудоемкости продукции;

Повышением деловой активности сотрудников отдела маркетинга

Грамотным менеджментом руководства.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие-ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности

2.2. SWOT-анализ деятельности ООО «Пектор»

Все множество факторов, которое образует среду предприятия, разделяют на три части: внутренняя среда, внешняя среда, макросреда.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне.

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Подсистема организационного управления должна существовать на любом предприятии, однако степень ее развития и эффективность имеют значительные различия.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий фирмы учитывается степень мобильности стратегий конкурентов, и проводится всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Сегодня позиции фирмы достаточно прочны в сегменте торгового рынка.

Как показывают исследования, основными конкурентами фирмы на данный момент можно назвать следующие предприятия, представленные в таблице:

Таблица 2.11

Основные конкуренты ООО «Пектор»

Название	Адрес	Приблизительная доля рынка
ЗАО «Коммерсант»	ул. Фадеева, 43.
ООО «Пектор»	ул. 1-я Новокузьминская, 20, оф. 408.
ЗАО «Копейка»	ул. Невская, 18.
ЗАО «Магнит»	ул. Мира,14.
ЗАО «Универсам»	Набережная 62-й Армии, речпорт.
ЗАО «Пятерочка»	ул. Ленина, 41, 2-й подъезд.
ЗАО «Калинка»	ул. Коммунистическая, 5а.
ЗАО «Дикси»	ул. Коммунистическая, 21.
АОЗТ «Гастроном»	пр. Ленина, 31, оф. 25.
ЗАО «Вероника»	ул. Чуйкова, 9.
ЗАО «Каприз»	ул. Рабоче-Крестьянская, 18.

Представим полученные данные на диаграмме:

Рис. 2.5. Приблизительные доли рынка торговых компаний Москвы

В данном контексте необходимо отметить, что в сегмент «Прочие» входят не только крупные торговые организации, зарегистрированные как ЗАО, ЗАО, АОЗТ и др., но и ПБОЮЛ, мелкие торговые организации.

Анализируя полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а оказывать стремятся торговать практические всем спектром продовольственных товаров.

Так как на предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных возможностей рынка специалисты фирмы учитывают, что рынок не представляет собой нечто однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют на те или иные предложения производителей сходным образом. И в то же время реакции групп в целом между собой иногда существенно различаются.

Многие организации и частные лица остаются постоянными клиентами фирмы с момента основания фирмы по нынешний день.

Поиск «рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, т. к. трудно определить тот сегмент рынка, для которого товары и опыт именно ООО «Пектор» подходил бы в наибольшей степени. Руководство предприятия пока не смогло определить «рыночную нишу» для своей организации, тем самым пока не обеспечило себе прочного и долговременного рыночного успеха.

Таким образом, оценка потенциальной емкости рынка и учет рыночного сегмента должны дать возможность руководству фирмы принять решение о сосредоточении активности и ресурсов организации на тех или иных выигрышных направлениях, т. е. осуществить выбор целевых рыночных сегментов. Это решение должно дать ответ на два вопроса:

Сколько рыночных сегментов следует охватить своей активностью;

Как определить и отобрать наиболее выгодные рыночные сегменты.

Проведем анализ основных конкурентов:

Таблица 2.12

Анализ конкурентов ООО «Пектор»

Показатели (критерии оценки)		ООО «Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»
	Месторасположение
	Широта ассортимента
	Качество продукта
ООО «Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»	«Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»
	Режим работы
	Месторасположение
	Широта ассортимента
	Качество продукта
	Известность на рынке
	Цели и формируемые стратегии
	Степень проработанности каналов сбыта Азрилиян А.Н, Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов. - М.: Институт новой экономики, 2002, с.42 Рост цен вынудил большинство россиян ограничить траты на питание/ #"#_ftnref20" name="_ftn20" title=""> Рост цен вынудил большинство россиян ограничить траты на питание/ #"#_ftnref21" name="_ftn21" title=""> Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. - М.: Недра, 2004, с.139 Белоусов А.Г., Стаханов, Д.В.Стаханов Н.В. Коммерческая логистика: Учебное пособие для экономических специальностей высших учебных заведений. - Ростов: Феникс, 2004, с.263

1. Конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).

Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм, как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами.

Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяющих с ее помощью;

соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны. Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И, прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности.

Их можно разделить на три группы факторов:

технико-экономические;

коммерческие;

нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке и включают:

конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны);

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

2. Факторы конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменять конкурентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону уменьшения.

К факторам конкурентоспособности относят:

финансовое положение предприятия;

состояние базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них;

наличие передовой технологии;

обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

способность к продуктовому и ценовому маневрированию;

наличие сбытовой сети;

состояние технического обслуживания;

возможность кредитования;

платежеспособность основных покупателей.

Конкурентоспособность предприятия складывается из следующих факторов:

1. ресурсного - затраты ресурсов на единицу готовой продукции;

. ценового - уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и готовую продукцию;

. «фактора среды » - в данный фактор входят: экономическая и политическая обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.

Вся совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяется на внешние и внутренние.

Внутренние факторы - объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т.д.)

Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами следует понимать:

Меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово-кредитную политику); административного характера (совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации);

Основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);

Деятельность общественных и негосударственных институтов;

Деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Качество на первом месте

В настоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции, и ее последующего движения. В развитых странах управление качеством на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях Запада разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание, обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования - с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Таким образом, современный уровень развития НТП значительно ужесточил требования к техническому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов. Системный подход позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции. Системный подход к улучшению качества выпускаемой продукции позволяет заложить научные основы промышленных предприятий, объединений, планирующих органов.

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Управлению качеством продукции во всех странах уделяется достаточно много внимания. В последние годы сформировался новый подход, новая стратегия в управлении качеством.

Она характеризуется рядом моментов:

обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;

новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура предприятия;

вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания;

качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;

повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением в процессе контроля качества;

всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

Все это осуществимо только тогда, когда действует четко организованная система управления качеством, направленная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала.

В промышленно развитых странах во многих фирмах и компаниях функционируют системы качества, успешно обеспечивающие высокое качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции. В большей части эти системы аналогичны отечественным комплексным системам управления качеством продукции (КС УКП), но в отличие от них они значительно эффективнее.

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных стандартов по управлению качеством продукции. Для потребителей наличие таких систем у изготовителей продукции является гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами). Поэтому нередко потребитель при заключении контрактов требует проверки имеющейся у изготовителя системы обеспечения качества на соответствие её требованиям международных стандартов. Таким образом, российским предприятиям без подобного рода систем обеспечения качества продукции не обойтись.

Правовое обеспечение управления качеством продукции состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления организации на всех стадиях жизненного цикла продукции с целью обеспечения ее высокого качества. Правовое обеспечение управления качеством продукции направлено на решение следующих основных задач:

правовое регулирование отношений, складывающихся на всех уровнях управления качеством продукции;

создание нормативно-правовой базы, обеспечивающей надлежащее правовое регулирование для эффективной реализации функций управления качеством продукции;

защита прав и интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Устанавливая контроль качества продукции, организация обязана выполнять основные требования ведения производственных процессов и обеспечения соответствующего качества продукции. При этом качество продукции может определяться различными способами: по образцу, по спецификации, на основе стандарта, по предварительному осмотру и другими.

Только непонимание проблемы качества можно объяснить такие заявления руководителей, как «управление качеством продукции означает ужесточение приемки продукции», «управление качеством продукции означает более активное внедрение стандартизации», «управление качеством представляет собой статистику», «управление качеством на практике представляется весьма трудоемким процессом», «пусть вопросами управления качеством продукции занимается отдел приемки или контроля», «успехи предприятия в управлении качеством продукции исключают выполнение дополнительных мероприятий», «управление качеством не имеет отношения к администрации предприятия или отделу реализации».

В условиях острой конкурентной борьбы фирмы смогут успешно развиваться, лишь внедряя системное управление качеством продукции. Растущая требовательность к повышению качества изделий в настоящее время - одна из характерных черт мирового рынка.

Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством продукции, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

В последние годы широкое распространение получили стандарты ИСО серии 9000, в которых отражен международный опыт управления качеством продукции на предприятии. В соответствии с этими документами выделяется политика в области качества - непосредственно система качества, включающая обеспечение, улучшение и управление качеством продукции.

Новые подходы к проблеме качества требуют все более полного учета изготовителями рыночного фактора, сдвига от административных рычагов контроля качества к преимущественно организационно - экономическим мерам управления качеством, перехода к гибкой системе стандартизации, позволяющей производителям оперативно реагировать на меняющиеся требования внутреннего и внешнего рынка к качеству товаров, организации работы по переходу в перспективе к обеспечению высокого качества продукции.

Проблема повышения качества - одна из главных задач развития экономики нашей страны. В последние годы во всех передовых странах отмечается растущий интерес к повышению качества продукции. Проблема качества продукции носит в современном мире универсальный характер и играет большую роль в нашей жизни. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни страны. Объективный фактор, объясняющий многие глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, снижающихся темпов экономического развития за последние десятилетия, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства и уровня жизни в развитых странах Запада, с другой это качество создаваемой и выпускаемой продукции.

Качество товара, его эксплуатационная безопасность и надежность, дизайн, уровень послепродажного обслуживания являются для современного покупателя основными критериями при совершении покупки, и, следовательно, определяют успех или неуспех фирмы на рынке.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально «новые»

требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких

десятков факторов, среди которых можно выделить два основных уровень цены и качество продукции. При этом качество продукции постепенно выходит на первое место. Производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

Новейший подход к стратегии предпринимательства заключается в «понимании» того, что качество является самым эффективным средством удовлетворения требований потребителей и одновременно с этим снижения издержек производства.

Роль качества возросла, качество становится фактором, определяющим возможность реализации продукции и обеспечение конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, постепенно осуществлялся переход от производства больших объемов однотипной продукции, из которых потребитель выбирает наиболее подходящие для него, к изготовлению индивидуальной продукции под заказ с заданными свойствами (качеством) для конкретного потребителя, по определенной цене (оптимальное соотношение цены и качества) в нужное время (точно в срок).

Качество только в условиях острой и жесткой конкуренции стало решающим фактором выживания. В настоящее время, очевидно, что конкурентоспособность любого предприятия зависит в первую очередь от качества его продукции и соотношения цена - качество.

Конкурентоспособность формирует цену продукции

Сегодня конкурентоспособность компании зависит не столько от того, что она делает, сколько от того, как она это делает. Цель компании - подойти как можно ближе к конечному потребителю. Это требует предельной степени гибкости и высокой оперативности.

Конкурентоспособность - это комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, которые определяют его успех на рынке.

Потребители все чаще видят лишь небольшие различия между конкурентными предложениями. И никакие маркетинговые уловки уже не действуют. На переполненном рынке потребитель окружен одинаково выглядящими товарами и их заменителями, которые исполняют те же функции.

Конкурентоспособный товар - это товар, выгодно отличающийся от аналогов-конкурентов по системе качественных и социально-экономических признаков. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех на рынке.

Производство такого товара на предприятия в современных условиях зависит от того, насколько успешно решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Только решив эту проблему, предприятие может эффективно функционировать и развиваться в рыночной среде. Успешная работа предприятий в условиях конкуренции зависит от системы взаимосвязей внешнего и внутреннего характера. Основываясь на общей конкурентной матрице М. Портера, Наибольшее воздействие на конкурентоспособность предприятий оказывают:

·Продуктовое лидерство - основано на принципе дифференциации товаров. В этом случае основное внимание направлено на: совершенствование товаров, придание им большей потребительской полезности, развитие марочной продукции, дизайн, сервисное и гарантийное обслуживание, формирование привлекательного имиджа и др.

·Ценовое лидерство - Этот путь обеспечивается возможностями предприятия к снижению затрат на производство продукции. Здесь главная роль отводится производству. Пристальное внимание направляется на: стабильность инвестиций, стандартизацию товаров, управление издержками, внедрение рациональных технологий, контроль расходов и тому подобное.

·Лидерство в нише - проявляется в фокусировании продуктового или ценового преимущества на определенном сегменте рынка. Более того, этот специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Подобное лидерство, как правило, используют предприятия малого бизнеса.

Ценовое лидерство компании является одним из важнейших маркетинговых и финансовых инструментов. От эффективности стратегии ценообразования зависит цена на товар и успех каждой фирмы. Особенное значение грамотно установленная цена приобретает в условиях жесточайшей конкурентной борьбы.

В условиях ценового лидерства одна из фирм отрасли получает признанный другими статус ценового лидера, который регулирует цену продукции, повышая или понижая ее, а все остальные фирмы образуют его конкурентное окружение, являясь по сути ценополучателями (при этом, цена в отличие от совершенной конкуренции задается не рынком, а фирмой-лидером).

Ценовой лидер принимает на себя риск первым начать приспособление цены к изменившимся рыночным условиям, предполагая, что другие фирмы последуют за его решением. Если этого не произойдет, и фирмы-последователи не согласятся с изменением цены, ценовой лидер будет нести потери до тех пор, пока не вернется к исходному уровню цен.

Конкурентное ценообразование направлено на сохранение ценового лидерства на рынке.

Здесь существуют следующие методы: ценовая война, цена снятия сливок, цена проникновения, цена по кривой освоения:

·Ценовые войны - применяются, как правило, на рынке монополистической конкуренции.

·Цена снятия сливок (или престижные цены) - устанавливается на новые, модные, престижные товары.

·Цена проникновения - предполагает установление более низких начальных цен относительно цен конкурентов.

·Цена по кривой освоения - представляет собой компромиссный вариант между ценой снятия сливок и проникновения.

На формирование цены кроме внешних факторов могут воздействовать и факторы внутреннего характера: поведение потребителя, позиции участников товародвижения, политика конкурентов, величины собственных затрат на выпуск товаров и др. Существуют два основных способа установления цены на производимую продукцию из возможностей рынка (покупательной способности) и исходя из издержек на производство и сбыт продукта. Первый способ называется ценообразование по спросу, второй - ценообразование по издержкам. Третьим, менее распространенным, но тоже важным способом является ценообразование, основанное на ценах на конкурентную продукцию. Ценообразование по издержкам самый простой способ ценообразования заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Этот способ широко используется как в рыночных, так и в нерыночных секторах экономики. Для снижения издержек производства организации должны иметь отлаженную технологию и необходимые производственные мощности, использование всех возможностей сложившейся инфраструктуры. В основе себестоимости продукции лежат два вида основных затрат это: трудоемкость производства и материальные затраты.

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них - механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия, фирмы приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.

Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда, а также квалифицированных кадров.

Большое влияние оказывают материальные затраты на изготовление продукции компании. Для этого компания должна постоянно снижать расходы на материалы путем поиска наиболее дешевых и качественных, технологичных и т.д.

Итак, важнейшими путями снижения затрат на производство продукции является экономия всех видов ресурсов (материальных, трудовых), потребляемых в производстве. Но для установления оптимальной цены нельзя пользоваться только ценообразованием по издержкам, необходимо учитывать особенности текущего спроса и конкуренции.

Таким образом, в условиях рынка ценообразование является сложным процессом, подверженным воздействию многих факторов. Выбор общей ориентации в ценообразовании, подходов к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия, оказываемые услуги в целях увеличения объемов реализации, товарооборота, повышения уровня производства, максимизации прибыли, и укрепления рыночных позиций фирмы осуществляется в рамках маркетинга.

Установление цены - один из важнейших элементов, прямо воздействующий на сбытовую деятельность, поскольку уровень и соотношение цен на отдельные виды продукции, особенно на конкурирующие изделия, оказывают определяющее влияние на объемы совершаемых клиентами закупок. Цены находятся в тесной зависимости со всеми составляющими конкурентоспособности фирмы и ее деятельностью в целом. От цен во многом зависят реальные коммерческие результаты, а верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на положение фирмы на рынке. Вместе с тем, ценовая политика многих фирм, особенно в России, нередко оказывается недостаточно квалифицированной. Наиболее часто встречаются следующие ошибки: ценообразование чрезмерно ориентировано на издержки; цены слабо приспособлены к изменению рыночной ситуации; цены недостаточно структурируются по различным вариантам товара и сегментам рынка. Данные недостатки вызваны во многом наследием плановой экономики, когда цены определялись директивно или только на основе издержек, недостаточностью знаний российских руководителей в области маркетинга. Поэтому очень важным представляется использование разработанных маркетинговых подходов.

Управление конкурентоспособностью

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность конкурентоспособности предприятия очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров в финансовом и производственном отношении. Однако для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно.

Конкуренция - это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли. Понятие конкурентоспособность предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия. Теоретическая база исследования основана на научных концепциях таких ученых, как М. Портера, И. Ансоффа, Д. Нортона и Р. Каплана, Л. Грейнера и др.

В своих исследованиях М. Портер предлагает три основополагающие концепции. Первая - основные конкурентные силы - выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. Вторая - «Стратегия конкурентной борьбы , - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Третья - цепочка создания ценностей. «Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», - пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей. Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме.

Нортон и Каплан предложили использовать сбалансированную систему показателей.

По их мнению, выбор стратегии организации включает:

выбор рынка, который организация планирует обслуживать;

выбор клиента;

выделение ключевых бизнес процессов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов;

определение индивидуальных и организационных способностей персонала, которые требуются для достижения целей в названных областях.

В классической модели оценка деятельности проводилась по четырем составляющим (перспективам): финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, инноваций и обучения. Компания может выбрать свои перспективы в зависимости от специфики, корпоративной культуры и предпочтений. Компания также может выбрать более четырех перспектив.

Еще один ученый, Л. Грейнер предложил модель, основанную на этапах жизненного пути организации.

По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

возраст организации;

размер организации;

этапы эволюции;

этапы революции;

темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Вообще стратегическая конкурентоспособность - это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Достижение конкурентоспособности - стратегическая цель каждой организации. Для решения этой задачи необходимо разработать концепцию управления конкурентоспособностью организации, которая в настоящее время является гарантом успешной предпринимательской деятельности. Для руководства организацией важно знать, какие факторы способствуют уровню повышения конкурентоспособности, чтобы уметь управлять или, наоборот, отказаться от бесперспективного соперничества в тех областях, где шансы на победу невелики. Необходимость оценки конкурентоспособности обусловлена рядом причин: во-первых, конкурентоспособность - показатель динамичный, поэтому имеет смысл изучать характеристики конкурентоспособности лишь применительно к конкретному моменту времени с учетом изменения рыночной конъюнктуры, соответственно должна изменяться стратегия управления; во-вторых, предприятие подвергается влиянию «пяти сил конкуренции», что заставляет постоянно сравнивать свои позиции и реальных конкурентов. В современных условиях происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске адекватных условиям конкуренции инструментов управления и рычагов повышения конкурентоспособности, а значит и предварительная оценка конкурентоспособности. Не все существующие методики оценки конкурентоспособности в полной мере подходят для конкретной организации. Следует также заметить, что выбор метода зависит не только от его применимости на той или иной организации, но и от финансовой составляющей данной организации. Ведь одни методы затратные, другие требуют приглашения экспертов для проведения оценки конкурентоспособности. Еще одним критерием выбора метода является время, потому что не все методы оценки проводятся быстро. Важно не просто оценить конкурентоспособность, а выбрать метод, наиболее соответствующий положению и деятельности данной организации, а также рыночным условиям, в которых находится данная организация. Поэтому очень важно правильно выбрать именно тот метод, который наиболее подходит сложившейся ситуации. Стратегическая конкурентоспособность, в отличие от оперативной, делает акцент на долгосрочную составляющую. В то же время при оперативной конкурентоспособности основной упор делается на маркетинговые составляющие, потому что основными критериями является более высокое качество продукции, более низкие цены, более качественное оказание услуг и т.д. В стратегической конкурентоспособности нужно отталкиваться от долгосрочной стратегии организации, а также более широкого спектра показателей организации. Сюда входят и финансовые показатели, и качество персонала, и качество продукции, и уровень управления и т.д.

Повышение стратегической конкурентоспособности предприятия невозможно достигнуть случайным образом, необходима обоснованная система управления. Для этого руководство предприятия должно не только проводить системный анализ рынков, на которых оно функционирует, адекватно оценивать свой уровень конкурентоспособности и выявлять возможности и недостатки конкурентов, но также оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность в целях ее повышения путем эффективного использования имеющихся конкурентных преимуществ. Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях рынка заключается в рациональном использовании имеющихся конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, выявлении и создании потенциальных, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия в процессе его хозяйственной деятельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения намеченной цели развития.

Список литературы

конкурентоспособность качество трудоемкость продукция

1.Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина; - М.: «Альпина Паблишер», 2011 г.

2.Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. - М.: «Альпина Паблишер», 2008 г. (2-е изд. - 2008).

.Финансы организаций (предприятий): Учебник Лапуста М.Г., Мазурина Т.Ю., Скамай Л.Г. 2008 г.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.