Только в правовом государстве осуществляется правоохранительная деятельность. Правоохранительная направленность функций правового государства. Понятие и система принципов правосудия
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.
курсовая работа , добавлен 10.01.2014
дипломная работа , добавлен 23.05.2012
Понятие конкуренции; формирование и механизм оценки конкурентных преимуществ организации. Комплексный анализ деятельности туристской фирмы ООО "Браво"; технология разработки мероприятий по повышению эффективности и конкурентоспособности услуг компании.
дипломная работа , добавлен 20.05.2013
Сущность конкурентного преимущества предприятия. Анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде (метод SWOT). Анализ конкурентных преимуществ методом SNW. Характеристика деловых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.
курсовая работа , добавлен 16.05.2011
Маркетинг в деятельности предприятия. Результаты воздействия успешного маркетинга на эффективность деятельности фирмы. Краткая характеристика и анализ деятельности фирмы "Nokia". Предложения по совершенствованию деятельности и продвижению товаров фирмы.
дипломная работа , добавлен 24.09.2010
Конкурентная среда: сущность и факторы, её формирующие. Рекламные стратегии предприятия, анализ внутреннего потенциала. Специфика конкурентных отношений в сфере сотовой связи. Оценка конкурентоспособности и разработка рекламной стратегии бренда "БиЛайн".
дипломная работа , добавлен 23.03.2016
Проблема качества и конкурентоспособности в стратегии маркетинга. Основные методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции. Разработка комплекса маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкурентных преимуществ "Эльдорадио".
курсовая работа , добавлен 29.11.2012
Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО "МА "Новоторик" на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.
дипломная работа , добавлен 26.02.2014
Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ , учитывающий сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны предприятия, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) на рынке.
Существуют качественные и количественные методики проведения SWOT-анализа.
Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Однако степень влияния каждого из факторов на деятельность предприятия они не учитывают. Пример четырехпольной таблицы SWOT-анализа представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Таблица четырехпольного SWOT-анализа
Пример 2.1
Таблица
SWOT-анализ для предприятия по производству и реализация продуктов питания (кондитерские изделия)*
|
Основным недостатком методики проведения SWOT-анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решений и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информативности. Часть этих проблем решает методика качественного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Матрица четырехпольного SWOT-анализа *
На 1-м этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны (СИС и СЛС) предприятия, возможности (В) и угрозы (У) рыночной среды.
Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертом: не более 5 по каждой группе (внешние колонки).
На 2-м этапе каждый эксперт сопоставляет данные 4 групп факторов для разработки возможных стратегий (4 внутренние колонки).
Обычно 1-й этап экспертами проводится самостоятельно, а затем идет общее обсуждение заполненной итоговой формы по данному этапу и совместная разработка второй части.
Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценить важность и силу влияния фактора на предприятие (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Матрица четырехпольного количественного SWOT-анализа**
| Внешняя среда | Внутренняя среда | ||||||||
| Слабые стороны (СЛС) | Сильные стороны (СИС) | Всего | |||||||
| СЛС 1 | СЛС 2 | СЛС 3 | Итого | СЛС 1 | СЛС 2 | СЛС 3 | Итого | ||
| Возможности | |||||||||
| В 1 В 2 В 3 | |||||||||
| Угрозы | |||||||||
| У 1 У 2 У 3 | |||||||||
| ИТОГО |
Количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа возможен с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.
На первом этапе эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя. После этого на формат наносится профиль.
На втором этапе каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных предпринимаемых действий. Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон для снижения негативного влияния слабых. Таким образом эксперт проставляет вторую оценку, показывающую приоритетность действий в отношении тех или иных факторов среды (наносится второй профиль).
Анализ конкуренции необходимо проводить в двух аспектах.
Первый аспект – анализ деятельности конкретных фирм, которые можно рассматривать как ближайших конкурентов предприятия.
Второй аспект – анализ конкурентной среды (такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе), который включает:
– анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;
– оценку общего характера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;
– прогнозирование тенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.
М. Портер отмечает, что суть конкуренции выражается 5 силами (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Модель 5 сил М. Портера
На современном этапе, наряду с перечисленными силами, важнейшим фактором, создающим условия для конкуренции, выступает политика государства.
Таким образом, можно выделить 6 групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды. Деятельность этих субъектов рынка создает условия для конкуренции:
Непосредственно предприятия-производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемого товара;
Потенциальные конкуренты;
Производители товаров-заменителей;
Поставщики;
Покупатели;
Государство (посредством проводимой политики).*
Пример 2.2
Таблица
Анализ конкурентной среды на рынке оценочных услуг г. Костромы
по модели 5 сил М. Портера *
Окончание табл.
Проанализируем данные, представленные в таблице: 1. Ситуация в отрасли. В целом рынок оценочных услуг весьма привлекательный с растущим спросом и большими потенциальными возможностями, в связи с изменением законодательства, например законами «Об ипотеке», «О банкротстве», «Об оценочной деятельности» и т. д. Несмотря на то что различные фирмы предлагают на рынке услуги различного качества и различные дополнительные услуги, издержки «переключения» клиента невысоки (стоимость услуги и срок оказания услуг), поэтому услугу можно считать стандартизированной по клиенту. Спрос на рынке явно не насыщен, поэтому фирмы не склонны к про- 2. Влияние потенциальных конкурентов невысоко. Высокие барьеры (диплом оценщика можно получить лишь на базе уже имеющегося высшего образования, для членства в саморегулируемой организации необходимо уплачивать членский взнос ежегодно по 45 тыс. руб., представлять отчеты об оценке на проверку специальной комиссии и т. д.) входа на рынок снижают конкуренцию на рынке. Одновременно четко проявляется высокий уровень конкуренции на смежных рынках (риелтерские услуги, сопутствующие консалтинговые услуги, услуги «мелких оценщиков», специализирующихся на оценке одного вида собственности – только квартиры или автомобили – 3. Влияние поставщиков (в нашем случае банков). Стандартизиро- 4. Влияние покупателей. Отсутствие крупных клиентов и высокая значимость товара у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе. 5. Влияние услуг-заменителей. Услугами заменителями в данном случае являются риелтерские и консалтинговые. Но не каждый банк, нотариус, страховая компания удовлетворится их заключением о рыночной стоимости объекта, «серьезной» компании нужен «серьезный» оценщик, поэтому их сила невелика. Влияние факторов конкуренции данной группы Таким образом, рынок оценочных услуг характеризуется как привлекательный с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести слабое влияние услуг-заменителей, но также стоит отметить и тот факт, что они сопутствуют оценке, а поэтому компания-оценщик может добиться лидерства на этом рынке именно за счет расширения пакета услуг. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры ухода с рынка, сильное влияние со стороны конкурентов, сильное влияние со стороны поставщиков и покупателей. Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основ- |
Вопросы для самоподготовки:
1. Виды маркетинговой информации.
2. Маркетинговые исследования: направления, этапы проведения, сфера применения.
3. Методы маркетинговых исследований.
4. Методы формирования выборки.
5. Практическое применение маркетинговых исследований (конкретные примеры по материалам периодической печати и интернет-источникам).
Темы самостоятельных индивидуальных работ:
1. Конкурентный анализ рынка.
2. SWOT-анализ на примере конкретного предприятия.
Конкурентная среда - сложившаяся ситуация, в рамках которой производители товаров и услуг находятся в состоянии борьбы за потребителей, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке.
Конкурентное окружение производства не остается постоянным. Малые и средние производители имеют, как правило, более одного конкурента на конкретной рыночной доле. Потребитель чаще всего не видит разницы в товарах от конкурирующих предприятий.
От чего зависит количество конкурентов в рыночном сегменте?
Количество конкурирующих резидентов зависит от уровня развитости рынка. Стадия внедрения характеризуется небольшим количеством компаний, продвигающих новую продукцию. Рыночная экспансия обуславливает увеличение конкурирующих предприятий, вплоть до зрелого рынка. После этого начинается активное вытеснение конкурентов. Причем это процесс заметно прогрессирует, когда наступает стадия насыщенности рынка.
Таблица 1. Изучение конкурентных позиций производства
Шкала оценки:
- «+» - конкурент превосходит ваше производство,
- «=» - конкурент и ваше производство на одном уровне,
- «-» - конкурент уступает вашему производству
Объективный анализ конкурентных позиций - залог рыночной успешности. Оцениваются рыночная стратегия, реакция на смену стратегического курса вашим предприятием, сопоставление товаров и целых категорий товаров с продукцией конкурирующих компаний, сравнениваюся типы организационных структур . Наиболее эффективными методы конкурентного анализа будут по отношению к рыночному лидеру, так как это позволит выявить те факторы, в силу которых ваше предприятие уступает лидирующие позиции.
Информация о возможных действиях постоянных и будущих конкурентов крайне важна для стратегической безопасности предприятия. Анализ конкурентных позиций таких как: рыночные позиции, стратегические цели, источники роста конкурирующих производств, квалификация руководства, информация о наличествующем оборудовании - всё это должно быть подвергнуто скрупулёзному анализу (табл. 1). При сравнении с личным производством используется информация о 3-5 конкурирующих предприятиях.
Конкурентный анализ с помощью профиля требований. Методика проведения.
Конкурентный анализ рынка требует привлечения собственных специалистов, прекрасно разбирающихся в продукции лидера рынка и прочих конкурирующих производств. Выработку определённых критериев для сопоставления категорий товаров лучше провести на внутрипроизводственном совещании. Помимо этого подлежит разработке и профиль требований к категории товаров, который позволяет определить значимость отдельных факторов для реализации этой категории товаров.
Рассмотрим пример профиля требований на станки с ЧПУ (табл.2). Анкетирование проводится во время внутрипроизводственного совещания с каждым его участником. Продолжительность - не более четверти часа. Сравниваются продукция своего предприятия с аналогичными станками с ЧПУ важнейших конкурирующих производств.
Каждому оцениваемому фактору выставляются баллы от одного до шести. Причем, 1 - это наибольшая значимость, а 6 - минимальная.
После оценивания отдельных критериев получившиеся точки для каждого из конкурирующих предприятий соединяются. Результатом будут линии зубчатого вида, демонстрирующие значения несоответствия свойств товара вашего производства и конкурирующих предприятий профилю требований.
Таблица 2. Станки с ЧПУ
Итоги конкурентного анализа подлежат обобщению и, если это выполнимо, графическому представлению. Графический вид анализа конкуренции в табл. 2 демонстрирует явственные отличия между товарами конкурирующих производств. Очевидно, что по некоторым параметрам профиль требований превзойден.
На что стоит обращать внимание при проведении конкурентного анализа?
В первую очередь участникам конкурентного анализа стоит обратить внимание на отрицательные значения параметров своего производства, которые выявляют характерные слабые стороны своей категории товаров. Анализу должны быть подвергнуты и положительные параметры. Итоги конкурентного анализа нуждаются во всестороннем открытом обсуждении, во время которого желательно планирование процедурных улучшений, увеличивающих конкурентоспособность всего производства и изучаемой категории товаров.
Как исправляют недостатки и оптимизируют производство российские предприятия? Узнать об их опыте можно в Альманахе "Управление производством"
Устранение выявленных недостатков категории товаров сложный многоуровневый процесс, требующий чёткого планирования каждого шага и его увязки с календарным графиком. Скорость избавления от узких мест производства и недостатков категории товаров зависит от уровня представления и осознанности проблемы руководством предприятия.
Конкурентный анализ рынка и своих категорий товаров в сравнении с аналогичными товарами конкурирующих предприятий, возможно, станет пусковым механизмом по развитию или модернизации продуктов. Разработка и внедрение новых продуктов с конкурентной стоимостью - основополагающий фактор успешности производства. Залог будущей успешной работы предприятия - своевременная модификация существующих товаров и быстрая разработка и внедрение новых. Исходя из вышесказанного, нельзя переоценить значимостьотделов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) на предприятии.
Значительная часть производств на сегодняшний день работают на рынках со слабым ростом, что препятствует усилению конкурентного положения. Будущая успешность в данном случае скрыта в реализации резервов эффективности, что не возможно без конкурентного анализа.
В чем состоит основная задача деятельности контролера?
Контролер должен видеть свою главную задачу в представлении значимых факторов для производства в виде пригодном для измерения и сопоставления. На контролере лежит ответственность по сбору анализа и интерпретации базовых данных: тенденции прогресса в производственной сфере, слабые и сильные стороны конкурирующих предприятий.
Выявление сильных сторон производства через анализ конкурентной среды предприятия позволит разработать стратегические планы по устранению узких мест и увеличению прибыли.
Используя методы конкурентного и методы стратегического анализа вовремя будут обнаружены пути стратегического развития и возможные угрозы. Установление слабых сторон у конкурирующих компаний - стартовая площадка под наступательную стратегию своего производства, что в будущем может привести к долговременному росту и прибыльности собственного предприятия.
Результаты анализа конкурентной среды
Как применяются результаты анализа конкурентной среды в управленческих решениях ?
Определение нового вектора ориентации производства - постоянная и сложнейшая задача руководства предприятия. Перманентный конкурентный анализ позволит выявить сильные стороны конкурентов по сравнению с собственным производством. Это превосходство, зачастую, может базироваться на мелочах, устранение которые не потребует серьезных затрат. Отсюда очевидность необходимости конкурентного анализа для каждой категории товаров.
Дальнейшее углубление возможно, но это потребует дополнительной информации о конкурирующих предприятиях, получение которой зачастую затруднено (табл. 3).
Таблица 3. Углубленный анализ конкуренции
Внимание!
Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)
Данная статья носит ислючительно информационный характер!
С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться .
Вконтакте
Одноклассники
Конкурентная среда окружает все фирмы, существующие в условиях рынка, ведь лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют, например, так бывает, когда компания внедряет на рынок некий инновационный товар. Тем не менее в большинстве случаев каждый новый товар – это некая модификация уже имеющегося на рынке, следовательно, можно говорить о том, что он вступает в отношения косвенной конкуренции. Чтобы грамотно спланировать маркетинговую составляющую бизнеса, необходимо провести детальный анализ конкурентной среды.
Для чего нужен анализ конкурентной среды
Конкуренцию в экономической сфере можно определить так – «соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности». Если брать в расчет более глобальные смыслы, можно сформулировать понятие конкуренции как борьбу за покупателя. Поэтому все аспекты конкурентной среды и конкурентные преимущества – это принципиальные показатели, отличающие одну фирму от других и позволяющие обратить на себя внимание клиентов.
Когда компанией не берется в расчет анализ конкурентной среды предприятия (а таких очень много), возникают вопросы в принятии маркетинговых решений. Например, такая ошибка характерна для стартапов. Существуют две важнейших аксиомы в анализе конкурентной среды, применяемые для всех видов бизнеса:
Знание потенциального потребителя и его ценностей и анализ этой информации;
Знание конкурентов, их слабых и сильных сторон и анализ этой информации.
Маркетологи неслучайно ввели понятие «конкурентные войны» в конкурентной среде, поскольку конкуренция близка к военным действиям: существуют разведка, аналитика, проработка стратегии и тактики отвоевывания и закрепления своих позиций в определенном рыночном сегменте. Можно говорить и об атакующих или оборонительных действиях, глобальном наблюдении за противником и временами о диверсии. Соперники в рыночной среде не всегда находятся в состоянии противостояния друг с другом, но нужно всегда иметь точное представление о том, есть ли на рынке кто-то, занимающийся близкой к твоей деятельностью. Оценка и анализ конкурентной среды позволят смоделировать схему роста бизнеса, определить цели и ориентиры.
Составить максимально точный прогноз и анализ потенциальных действий конкурентов довольно проблематично. Причем это еще больше усложняется, когда речь идет о небольших предприятиях. При этом действия больших фирм предугадать несколько легче. Это рыночная гибкость – способность быстро откликнуться на изменения конкурентной среды и предпринять адекватные действия. Однако анализ рынка конкурентной среды нужно осуществлять все время и очень внимательно.
В ходе всех изменений в деятельности любой фирмы, будь то ценовая политика, рекламные кампании, внедрение новых направлений, товаров или услуг, инновационные мероприятия, следует проводить анализ внешней конкурентной среды, а также прогнозировать, какие изменения на рынке последуют за этими нововведениями.
Недостаточно просто следить за деятельностью конкурентов, необходим полноценный сравнительный анализ конкурентной среды, который позволяет сформировать схему привлечения потребителя и спрогнозировать развитие ситуации на рынке и в компании.
Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как максимально детальным (можно составить прогноз деятельности компаний-конкурентов даже на несколько лет вперед), так и емким в контексте краткосрочных задач. Потенциальные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентной среды :
Создание маркетинговой политики позиционирования товара;
Предсказание плана продаж;
Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;
Определение цены на товар в контексте конкурентной среды;
Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта в контексте конкурентной среды;
Разработка схемы продвижения продукта в контексте конкурентной среды.
Специалисты советуют учитывать такие правила конкурентного анализа рынка:
Точно осознавайте цели анализа конкурентной среды на рынке (исследовать и добывать данные можно долго, но смысл в целенаправленности процесса);
Заранее установите границы конкуренции и определите важнейших конкурентов для проведения анализа;
Проводите маркетинговый анализ деятельности конкурентов.
Какие особенности имеет анализ конкурентной среды в отрасли
Анализ конкурентной среды в отрасли характеризуется обозначением конкурентной борьбы, существующей в ней, выявлением ее причин, оценкой уровня влияния конкурентных сил.
Существуют виды конкуренции :
-
Интенсивная;
Нормально-замедленная;
Привлекательно-слабая.
Анализ интенсивной конкуренции показывает, что действия компаний-конкурентов понижают среднюю прибыль в отрасли. Анализ умеренной конкуренции свидетельствует, что большая часть компаний получает среднюю в отрасли прибыль. Слабая конкуренция отличается тем, что большая часть фирм в отрасли в состоянии получать прибыль выше среднего, инвестируя лишь в производство.
Определенные стратегии, выстраиваемые менеджерами, помогают благополучно существовать на рынке и встраиваться в конкурентную среду, препятствуя отрицательным воздействиям конкурентов. Сюда можно отнести стратегии, которые:
Максимально обособили бы фирму от конкурентного влияния;
Воздействовали бы на конкурентные законы в отрасли в удобных для компании аспектах;
Создали бы условия для формирования и удержания веской и стабильной позиции, гарантирующей преимущества в конкурентной борьбе.
Анализ конкурентной среды в отрасли можно осуществить с помощью карты стратегических групп . Данная карта дает возможность анализа и сравнения конкурентных позиций компаний, работающих в выбранной отрасли.
Стратегическая группа конкурентов – определенное количество компаний, занимающих близкие позиции на рынке и конкурирующих на основе одних и тех же преимуществ с применением одинаковых схем. Компании будут относиться к общей стратегической группе в том случае, кода у них близкие характеристики (размер, степень интеграции, выбор товаров, географическое поле деятельности, ценовая политика, процент рыночных сегментов и пр.), они применяют аналогичные конкурентные стратегии, действуют в одном диапазоне критериев «цена-качество», обслуживают одних и тех же заказчиков и выстраивают идентичные ориентиры.
Стратегические решения фирмы всегда ориентируются на стратегии конкурентов и их возможные действия в дальнейшем. Именно конкурентная среда диктует, стоит ли сейчас немного подождать или, наоборот, начинать активные действия, пока конкуренты дают такой шанс.
Созданию грамотной и эффективной схемы деятельности компании в контексте конкурентной среды, а также предварительному выстраиванию контрмер способствует рабочая схема по сбору данных о конкурентах, как говорится, кто предупрежден, тот вооружен!
Какая потребуется информация, чтобы провести анализ состояния конкурентной среды
Анализ конкурентной среды продуктивен, если вы будете обладать максимально детальными данными о самых важных на рынке конкурентах. Эти данные для анализа конкурентной среды вполне можно извлечь из маркетинговых исследований деятельности конкурентов.
Подобное исследование точно такое же, как исследование потребителей. Перечислим наиболее продуктивные методы получения детальной и емкой информации о конкурентах и их продуктах, нужные для анализа:
Опросы потребителей – количественный или качественный сбор и анализ мнений и представлений о конкурентах среди разных целевых групп для определения их слабых и сильных сторон;
Мониторинг мест продаж демонстрирует качество и условия выкладки товаров, стратегии в области промо-акций и ассортименте;
Поиск в интернете – отзывы, сайты конкурентов, обзоры и пр.;
Интервьюирование экспертов рынка дадут понимание качества продукта конкурентов, его имиджа на рынке;
Опрашивание менеджеров по продажам : инсайдерские данные (торговый персонал может предоставить презентации, специальные программы конкурентов);
Изучение отраслевых обзоров. Публикации финансовых показателей, открытых рейтингов, иногда и принципиальных характеристик бизнеса;
Тематические выставки, конференции и семинары. Данные об участниках рынка, контактах и коммуникационной стратегии.
Основные методы анализа конкурентной среды
Метод Портера
Анализ конкурентной среды Портера (американского экономиста) основывается на идее, что конкурентная среда представляет собой соперничающие фирмы, применяющие все доступные методы, чтобы добиться поставленных целей. Причем все это происходит в условиях, которые отличаются наличием большого числа внешних факторов.
Конкурентные позиции компании, по мнению Портера, определяются пятью факторами внешней среды:
Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты)
Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет восприниматься как непривлекательный, если:
На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;
Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;
Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;
Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед поставщиками и потребителями.
На таком рынке всегда будут происходить конкурентные (информационные и ценовые) войны, нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к внезапному повышению расходов на борьбу.
Анализ конкурентной борьбы помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке (много их или рынок монополизированный), определить наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.
Рыночная власть поставщиков
То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества. Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения других источников снабжения.
Рыночная власть покупателей
Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники, будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги, которые будут особо значимы для покупателей.
Риск возникновения товаров или услуг-заменителей
Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего. Большое количество товаров-заменителей в отрасли обычно влечет за собой потерю контроля над ценой фирмами-конкурентами, ограничивается возможность роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Новые технологии или рост конкуренции в соперничающих отраслях ставят перед фирмами проблему избытка производственных мощностей: обновление аудионосителей способствовало почти полному вытеснению виниловых пластинок.
Угроза появления новых конкурентов
Привлекательность сегмента детерминируется высотой барьеров на входе и выходе. Доход и доля рынка имеющихся конкурентов ограничиваются с приходом новых участников рынка, оттягивающих на себя рыночную емкость. Воздействие вновь прибывших соперников определяется в том числе и входными барьерами. Типичные барьеры – это наличие конкурентов с известными торговыми марками (поскольку понадобятся немалые траты на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. Рынки с высокими барьерами пропускают небольшое количество новых соперников.
Поэтому рынок (и сегмент) с высокими входными барьерами и отсутствием помех на выходе наиболее привлекателен. То есть войти в отрасль может лишь ограниченное число компаний, а фирмы, столкнувшиеся с проблемами, имеют возможность выйти и переквалифицироваться на иную деятельность. Высокие входные и выходные барьеры говорят не только о прибыльном потенциале сегмента, но и о значительной степени риска: даже когда показатели деятельности компаний падают, им нельзя уходить с рынка, нужно бороться дальше.
Низкие же барьеры говорят о том, что фирма может, особо не вкладываясь финансово, как войти, так и выйти из сегмента: их прибыль останется постоянной, но низкой.
Менее продуктивный случай: входные барьеры низкие, выходные – высокие. В этом случае отрасль будет отличаться излишком производственных мощностей и низкими доходами всех участников.
SWOT-анализ
SWOT-анализ конкурентной среды подразумевает определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей, рисков и выстраивание взаимосвязей между ними. SWOT – это аббревиатура, которая состоит из определений: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Цель SWOT-анализа конкурентной среды – определение основополагающих факторов, которые следует принимать в расчет, когда прорабатывается стратегия. SWOT-анализ конкурентной среды имеет 6 первостепенных направленностей: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. Полученные при анализе данные непосредственно влияют на стратегические решения.
SWOT-анализ конкурентной среды дает ответы на вопросы:
Используются ли предприятием его внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Какие из потенциально сильных сторон компании могут стать отличительными преимуществами при условии, что таких нет?
Какие выгодные возможности могут предоставить компании реальные шансы на успех при их использовании?
Какие угрозы должны беспокоить компанию больше, чем все остальные?
Наиболее типично обобщить данные анализа в виде таблицы, где будут прописаны и оценены сильные стороны в деятельности компании (S), слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). Точкой пересечения данных параметров анализа будет экспертная оценка в баллах. Результирующее число баллов по строкам и столбцам демонстрирует первенство учета какого-либо фактора при выстраивании стратегии.
SWOT-анализ конкурентной среды по своему завершению формирует матрицу стратегических мероприятий, где SO – мероприятия, нужные для использования сильных стороны, с целью увеличения потенциала фирмы; WO – мероприятия, нужные, чтобы преодолеть слабые стороны и максимально использовать имеющиеся возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны компании, чтобы уменьшить количество рисков и угроз; WT – мероприятия, которые уменьшают воздействие слабых сторон, чтобы уменьшить количество рисков и угроз.
SWOT-анализ конкурентной среды предполагает некоторые правила, которым нужно следовать во избежание потенциальных ошибок и для привлечения максимальной пользы:
Конкретизируйте сферу проведения SWOT-анализа конкурентной среды. Чем больше охват информации для анализа, тем более неточными для практики получатся результаты;
Будьте корректными при распределении факторов по разным группам в ходе анализа. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы демонстрируют положение дел на рынке, на них невозможно повлиять напрямую;
SWOT-анализ конкурентной среды должен демонстрировать существующее состояние и перспективы фирмы на рынке;
SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться группой людей, чтобы избежать субъективизма в оценке;
Формулируйте результаты SWOT-анализа конкурентной среды, чтобы нагляднее интерпретировать воздействие факторов на бизнес фирмы на данный момент и в перспективе. Тогда полученные в ходе SWOT-анализа конкурентной среды данные будут максимально полезны в реальности.
SWOT-анализ конкурентной среды имеет ряд ограничений: это только инструмент для придания структуры имеющимся данным. SWOT-анализ конкурентной среды не дает точных и оформленных рекомендаций или конкретных ответов.
SWOT-анализ конкурентной среды дает возможность увидеть и оценить ключевые факторы и различные события. При этом он не так прост, как кажется, поскольку на итоги напрямую влияют объем и качество исходных данных. SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться профессионалами с адекватными знаниями о нынешнем положении дел на рынке и его перспективах развития, или же требуется провести колоссальную работу, чтобы собрать и исследовать изначальные данные для того, чтобы прийти к этому пониманию.
Если на этапе создания таблицы вы допустите ошибки (лишние факторы или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), то на следующих этапах их уже нельзя будет обнаружить (кроме совсем явных). Это станет причиной неадекватных действительности умозаключений и неверных стратегических решений в процессе анализа и по его завершении. Также объяснение полученной модели, качество выводов и рекомендаций напрямую зависят от уровня профессионализма экспертов, которые проводят SWOT-анализ конкурентной среды.
Метод ФАС
Чтобы отследить нынешнее состояние конкуренции на рынке, Федеральная антимонопольная служба разработала методику анализа и оценки конкурентной среды.
Данная методика анализа и оценки конкурентной среды на рынке состоит из таких этапов, как:
Выявление временного интервала исследования товарного рынка;
Обнаружение продуктовых и географических границ товарного рынка;
Раскрытие количества компаний, функционирующих на товарном рынке;
Установление объема товарного рынка и долей компаний на рынке;
Определение степени концентрации товарного рынка;
Выявление входных барьеров товарного рынка;
Оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке;
Составление аналитического отчета.
Исходная информация для анализа может быть представлена в виде:
Данных государственной статистической отчетности, характеризующих работу предприятий;
Сведений, полученных от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления;
Сообщений, полученных от физических и юридических лиц;
Результатов товароведческих экспертиз, заключений и анализа специализированных организаций;
Материалов ведомственных и независимых информационных центров и служб;
Данных объединений потребителей и объединений производителей;
Сообщений СМИ;
Показателей собственных исследований и анализа антимонопольного органа и данных антимонопольных органов других государств;
Показаний маркетинговых, социологических исследований, анализа, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций;
Технических условий и других нормативов;
Обращений физических и юридических лиц в антимонопольный орган;
Обзоров прочих источников.
Эта информация способствует анализу и оцениванию состояния конкурентной среды и составлению аналитического отчета.
Как провести анализ состояния конкурентной среды на товарных рынках: 5 этапов
Этап 1. Анализ факторов, формирующих конкурентную среду отрасли
Анализ конкурентной среды предполагает, что, чтобы выявить принципиальные показатели, оценить их время проявления (продолжительность воздействия) и важность в аспекте отраслевого рынка, нужно провести анализ межотраслевых и специфических факторов, которые влияют на положение и рост конкурентной среды отрасли. К межотраслевым факторам анализа конкурентной среды можно отнести экономические, административные, организационные.
Экономические факторы анализа конкурентной среды, от которых зависит уровень конкуренции в отрасли: несовершенство налоговой и кредитной систем, ценовая политика государства, ограничения по спросу со стороны населения, высокие сроки окупаемости капиталовложений, неплатеж, высокая инфляция и финансовая нестабильность.
На организационные факторы влияют уровень развитости инфраструктуры отрасли рынка (в первую очередь ее материально-технического комплекса – складское и тарное хозяйство, транспортные системы, объекты сервисного обслуживания, ремонтно-строительные организации) и информационно-коммуникационный комплекс (именно он является узловым в формировании единого информационного поля отраслевого рынка).
Административные факторы анализа конкурентной среды: образование хозяйствующих субъектов и сопутствующие им процедуры регистрации фирм.
Все отрасли имеют характерные лишь для них факторы.
Этап 2. Определение состава продавцов и покупателей
Определение состава продавцов и покупателей важно для проведения анализа конкурентной среды, поскольку они в условиях рынка ограничивают друг друга в возможностях установления контроля за созданием условий продажи товара. Чтобы увидеть полную картину конкурентной среды, нужно принять в расчет каждого продавца, который ведет деятельность на данном товарном рынке в регионе. Затем определяются группы покупателей, которые приобретают продукт у каждого конкретного продавца. Состав группы покупателей, нужный для анализа конкурентной среды, уточняется по таким параметрам: возможность каждого из покупателей выделенной группы купить товар у любого из продавцов, реализующих свою продукцию на определенном товарном рынке.
Этап 3. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли по существующим коэффициентам
Оценивать интенсивность конкуренции в контексте конкурентной среды нужно с опорой на базу информации о доле рынка производителей и с учетом данных о поставщиках. Также необходимо принять во внимание корректировку на эмпирические данные. В расчете логичнее брать для анализа конкурентной среды и объемы выпуска продукции, и величину поставок и реализации продукции на соответствующих отраслевых рынках. Но по статистическим учреждениям данную информацию не отслеживают, и она не может отслеживаться. Причиной этого можно назвать несовершенство системы статистической отчетности. Обычно исследователи работают с данными об объемах продаж, которые учитываются в общем виде и в денежном выражении, данными о ввозе и вывозе, которые тоже приводятся по видам товаров и в стоимостном выражении, но не по производителям, – это принципиально для анализа конкурентной среды.
Этап 4. Выявление показателей и барьеров
Определение качественных показателей структуры отрасли, фиксация наличия входных барьеров отраслевого рынка для возможных соперников, степени их преодолимости и открытости рынка для межрегиональной и международной торговли значимо для полноценного результата анализа конкурентной среды.
Барьеры входа на отраслевой рынок возможных соперников часто очень усложняют возможность их доступа и поэтому ограничивают конкуренцию в отрасли.
Этап 5. Оценка рыночного потенциала и построение конкурентной карты рынка
Для определения условий, которые способствуют формированию монополии на товарном рынке, нужно провести анализ поведения хозяйствующих субъектов, которые занимают самую большую долю на рынке по отношению к своим имеющимся и возможным конкурентам. Анализ конкурентной среды даст возможность оценить рыночный потенциал, точнее – его наличие или отсутствие. Рыночный потенциал – это возможность хозяйствующего субъекта, необязательно связанная напрямую с его долей на рынке, оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем рынке и (или) затруднять доступ на него другим хозяйствующим субъектам.
Как провести анализ конкурентной среды при запуске интернет-проектов
Всемирная сеть характеризуется жесткой конкуренцией. Здесь нет препятствий в виде расстояний до торговой точки или ливня, плохой погоды, времени окончания работы магазина. Проекты-конкуренты в сети разделены лишь парой кликов. Поэтому борьбу за клиентов выигрывает имеющий больше знаний и применяющий всю возможную информацию для своей пользы. Именно по этой причине интернет-проекты должны знать конкурентов в лицо, а это несколько усложняет анализ конкурентной среды.
Метод анализа конкурентной среды дает возможность достигнуть указанной цели. Анализ конкурентной среды товарного рынка в аспекте интернет-проектов – это рассмотрение и изучение сайтов в аспекте тех критериев, которые в большей или меньшей степени касаются вашего бизнеса. Анализ конкурентной среды предполагает изучение внешней и внутренней среды конкурента, влияющей на выстроенную для рыночной деятельности стратегию и потенциал фирмы. Если грамотно проанализировать деятельность соперников, вы, скорее всего, обойдете стороной большинство просчетов на старте инет-проекта, сможете с большей продуктивностью способствовать его развитию и адекватному функционированию. Помимо этого, анализ факторов конкурентной среды помогает повышать конкурентоспособность бизнеса в ходе активной работы, оперативно отзываться на изменения на рынке и перестраивать стратегии с опорой на эти изменения.
Анализ конкурентной среды компании можно провести до запуска интернет-проекта или уже тогда, когда проект будет запущен, когда бизнес достигнет определенной сформированности (т.к. важно понимать, кем являются люди, с которыми вы должны будете контактировать уже после начала работы сайта, но не менее значимо прогнозировать потенциальные действия этих компаний в перспективе). Часто именно курс ваших соперников влияет на путь развития вашего онлайн-бизнеса.
Существует три типа анализа конкурентной среды в интернете:
Анализ конкурентной среды перед запуском проекта
Анализ конкурентной среды на первичном этапе дает возможность определения стратегии запуска проекта и при необходимости актуальной и оперативной корректировки. Данный анализ делает возможной оценку загруженности рынка продуктами-конкурентами вашего товара и качественных характеристик ваших возможных соперников. Тут возникает вопрос: как с самого начала выявить тех, с кем нужно будет «бороться» за потребителей?
В первую очередь, сформулируйте базовые характеристики проекта: товар, ЦА, ценовая категория и пр. (чтобы упростить сам анализ и повысить его качества, лучше остановиться на ключевых параметрах) – а после подключите к анализу конкурентной среды поисковые системы. Допустим, у вас интернет-магазин ноутбуков в Москве. Принимая во внимание, что конкурент – это сайт, характеризующийся качествами, услугами/товарами и ценами, близкими к вашим, на правильно заданный поисковый запрос, например, «интернет-магазин ноутбуков, Москва», поисковик предоставит перечень фирм, которые, скорее всего, и будут являться вашими конкурентами.
Для того чтобы вычислить точные формулировки пользовательских запросов, достаточно обратиться к базе сервиса wordstat.yandex.ru. Анализ наиболее распространенных запросов покажет вам ваших конкурентов. После этого требуется отсеять фирмы, имеющие различия с вами хотя бы по одному из ключевых параметров - например, вы занимаетесь продажей недорогих ноутбуков, а конкурент – ноутбуков премиум-класса более высокой ценовой категории. Вы не будете конкурировать, поскольку у вас разная ЦА.
Постанализ конкурентов
Постанализ – это дополнение данных начального анализа конкурентов свежими сведениями. К нему обращаются, если, допустим, вы решили что-то принципиально модернизировать на сайте или на время отложить старт проекта.
Регулярный мониторинг
Регулярный мониторинг и анализ конкурентной среды с использованием программного обеспечения – исследование активности конкурентов во время функционирования сайта. Мониторинг – это исследование и анализ публикаций о конкурентах в печати и СМИ, на форумах, в соцсетях, изучение обновлений на их сайтах. Он дает возможность иметь самую новую информацию обо всех происходящих изменениях, что делает ваши решения в бизнесе более продуктивными.
Следует помнить, что анализу конкурентной среды должно предшествовать составление списка ключевых категорий, на основании которых будет оцениваться сайт конкурента. Рекомендуемые критерии для мониторинга :
Способы общения с клиентами – какими инструментами для информирования возможных клиентов пользуется конкурент, как они выходят на его сайт;
Поисковая оптимизация – «видим» ли сайт соперника для поисковиков, как много ссылок с других ресурсов на него есть. Поисковики Яндекс и Google отличаются наличием собственных показателей оценки «значимости» сайта. Яндекс обращается к тематическому индексу цитирования (ТиЦ), фиксирующему число и компетентность ссылок на сайт с других ресурсов; Google применяет PageRank (PR), ранжирующий «значимость» сайта по шкале от 1 до 10. Еще один показатель – число ссылающихся страниц и количество контента (страниц) на сайте. Чтобы ознакомиться с данными параметрами, можно обратиться к сервисам pr-cy.ru, Яндекс.Вебмастер и Google Инструменты Вебмастера;
Реклама – для анализа контекстной рекламы конкурентов можно прибегнуть к сервисам spywords.ru и advse.ru, которые позволяют обозначить сайты потенциальных конкурентов по запросам в поисковиках и вычислить, какие запросы влекут за собой появление их рекламы;
Упоминания о конкуренте в прессе, тематических каталогах (Яндекс.Маркет, Товары@mail.ru и пр.), заметки о нем в блогах и др.;
Оценка сайта - в первую очередь это анализ качества дизайна, навигации, внятности и открытости контента, отсутствие перегруженности текстами, удобство выполнения целевых действий: заполнение формы заказа, просмотр корзины и т. д.
По завершении анализа необходимо подвести итоги: полученный список сайтов конкурентов, оценка и анализ их маркетинговой стратегии, понимание их слабых и сильных сторон в сфере коммуникации, устройство сайта и прочие важные для вашего проекта характеристики. Нет необходимости получать всю информацию о конкуренте, это не будет иметь смысла.
Для того чтобы маркетинговый анализ конкурентной среды был продуктивен, достаточно фиксации основных характеристик. Опираясь на их анализ, можно выстроить максимально эффективную стратегию продвижения, чтобы она учитывала слабые стороны конкурентов, но адекватно оценивала их потенциал. Если вы сделаете все верно, ваша компания сможет прочно укрепиться на рынке, увеличить доход и уменьшить недочеты, которые в противном случае негативно повлияли бы на ваш бизнес.
Анализ конкурентной среды организации нуждается в большом объеме информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Например, информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.
Коммерческий транспорт и спецтехника;
Стекольная промышленность;
Химическая и нефтехимическая промышленность;
Строительные материалы;
Медицинское оборудование;
Производство кормов для животных;
Электротехника и другие.
Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.
Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются
Точность предоставления данных . Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.
Для оценки конкурентной среды используют две группы методов :
Любой рынок может быть описан с помощью ряда параметров.
Сущностью параметрического анализа является определение необходимой и достаточной совокупности показателей, характеризующих все исследуемые свойства системы и формирование зависимостей, характеризующих суммарный эффект от применения системы или ее элементов .
Параметрический метод можно отнести к наиболее объективным методам.
Параметрический метод основывается на количественном и качественном выражении исследуемых свойств объекта и установлении взаимосвязей между параметрами. Это дает возможность на базе фактических данных определить форму зависимостей взаимосвязанных параметров и их количественное выражение. Зависимости параметров могут быть функциональными (проявляемые определенно и точно в каждом отдельно наблюдаемом случае - наблюдении) или корреляционными (определяемые на основе корреляционного метода).
Каждый субъект рынка обладает рядом специфических свойств, позволяющих отличить его от любых других.
Свойство объекта рынка - объективная особенность, проявляющаяся при его функционировании.
Любое свойство можно охарактеризовать словесно, численно, графически, в виде таблиц, функций, т.е. с помощью признаков его.
Параметры (показатели) - количественные свойства объекта исследования.
Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных.
Различают:
· качественные показатели, фиксирующие наличие или отсутствие определенного свойства;
· количественные показатели, фиксирующие меру выраженности, развития определенного свойства.
Общая процедура параметрического анализа включает следующие операции :
· определение объекта анализа;
· выделение показателей исходного и общесистемного уровней;
· разработка методов и средств для определения показателей;
· разработка методов оценки показателей;
· планирование анализа объекта исследования;
· предварительная оценка состояния объекта;
· измерение и оценка показателей всех уровней исследования объекта;
· оформление результатов анализа.
К параметрическим методам оценки можно отнести SWOT-анализ.
SWOT-анализ - это экспертиза внутренних сил и слабостей предприятия, его возможностей и угроз внешней среды, или, метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.
Среду обитания фирмы можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по мнению О.С.Виханского , постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому управление конкурентными преимуществами (стратегическое управление), изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.
Первым этапом SWOT-анализа является составление конкретного списка сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей организации (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 Критерии SWOT-анализа
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1. Удобное местоположение. 2. Наличие постоянного и надежного покупателя. 3. Широкое распространение продукции. 4. Использование новых технологий. 5. Новые технологии упаковки продукции. 6. Широкое географическое распространение филиалов. 7. Высокое качество сырья и оборудования. 8. Финансово устойчивое положение. 9. Высокий уровень кредитоспособности. 10. Высокий уровень конкурентоспособности. 11. Точные сроки выполнения договорных обязательств. |
1. Сезонность производства. 2. Нет ясных стратегических направлений. 4. Применение единой формы платежа. 5. Не решена проблема переработки побочной продукции. 6. Отсутствие системы скидок. 7. Отсутствие информационной системы управления маркетингом. 8. Большое количество кредитов и займов. |
|
Возможности |
|
|
1. Постоянная потребность в данной продукции. 2. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 3. Расширение производственной линии. 4. Вертикальная интеграция. 5. Благополучное развитие рынка сбыта продукции. 6. Поддержка со стороны государства. 7. Ускорение роста рынка. |
1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Рост продаж замещающего продукта. 3. Замедление роста рынка. 4. Неблагоприятная политика правительства. 5. Возрастающее конкурентное давление. 6. регрессия и затухание делового цикла. 7. Изменение потребностей и вкуса покупателей. |
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид, (рисунок 1.3) .
Рисунок 1.3 Матрица SWOT-анализа
На пересечении размеров образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности, «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможности), «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для анализа конкурентной можно применять анализ конкурентных сил, действующих на фирму в отрасли, который осуществляется с помощью модели пяти сил Портера (рисунок 1.4).
Рисунок 1.4 - Пять сил Портера
Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:
Первая конкурентная сила -- угроза появления новых конкурентов. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок :
1) экономия за счет масштабов деятельности;
2) дифференциация продуктов;
3) потребность в капиталовложения;
4) издержки переключения;
5) доступ к каналам распределения;
6) издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности;
7) правительственная политика.
Вторая конкурентная сила -- давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.
Третья конкурентная сила -- различная способность покупателей добиваться снижения цен -- связана с тем, что покупатели не являются равными .
Четвертая конкурентная сила -- способность поставщиков добиваться повышения цен -- аналогична способности покупателей добиваться снижения цен .
Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер -- соперничество между ныне действующими конкурентами.
Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия :
1. В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
2. Данная отрасль развивается медленно.
3. У фирм высокие постоянные издержки.
4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.
6. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.
7. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т. д.
8. Ставки в конкурентной борьбе высоки.
9. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.
В процедуре реализации методики сравнительной рейтинговой оценки выделяются этапы :
· сбор и аналитическая оценка исходной информации за оцениваемый период времени;
· обоснование системы показателей, используемых для рейтинговой оценки и их классификация;
Итоговая рейтинговая оценка должна учитывать все важнейшие параметры (показатели) финансово-хозяйственной и производственной деятельности предприятия. При ее построении используются данные о рыночном потенциале предприятия, рентабельности его продукции, эффективности использования ресурсов и другие показатели.
В основе итогового показателя рейтинговой оценки - сравнение предприятий по каждому показателю финансового состояния с условным эталонным предприятием, имеющим наилучшие результаты по всем сравниваемым предприятиям. Таким образом, базой отсчета для получения рейтинговой оценки состояния дел предприятия являются не субъективные предположения экспертов, а сложившиеся в реальной рыночной конкуренции наиболее высокие результаты из всей совокупности сравниваемых объектов. Эталоном сравнения выступает как бы самый удачливый конкурент, у которого все показатели принимают оптимальные значения. Такой подход соответствует практике рыночной конкуренции, где каждый самостоятельный товаропроизводитель стремится к тому, чтобы по всем показателям деятельности выглядеть лучше своего конкурента.
Основными источниками информации для исследования конкурентной среды регионального отраслевого рынка являются данные государственной статистики о количестве хозяйствующих субъектов на соответствующем товарном рынке, об объемах производства продукции (услуг) в натуральном и стоимостном выражении, о ценах на продукцию.
Исходным в процессе анализа рыночной структуры является показатель рыночной концентрации (характеризуется численностью фирм на рынке и характером распределения долей их участия) :
где ОР- общий объем реализации продукции заданного ассортимента, тыс. руб.
ОР 1 -объем реализации 1-го предприятия, тыс. руб.
Иначе говоря, CR-4 представляет собой общую долю четырех первых предприятий рынка, реализующих максимальные объемы продукции на рассматриваемом рынке.
Простейшая оценка концентрации производится на основе одно-порогового 50 % критерия CR-4. При его превышении рынок характеризуется как концентрированный, а при меньшем уровне- как неконцентрированный. Однако, в последнее время широкое распространение получила трехпороговая оценочная шкала Бейна. В соответствии с ней выделяют 4 типа рынка на основе определенных значений коэффициента концентрации
1. -высококонцентрированной олигополии (СР-4-больше 65 %, СР-8 больше 85%).
2. -умеренно-концентрированной олигополии (50% СР-4 65 %, 70% СР-8 85%).
3. - низко концентрированной олигополии при 35% СР-4 50% и 45% СР-8 70%.
4. - неконцентрированный рынок СР-4 меньше 35%, СР-8 меньше 45%.
Другим известным подходом, частично лишенным этого недостатка и применяемым в оценках, проводимых ГКАП РФ, является оценка распределения рыночных долей с помощью суммы квадратов рыночных долей конкурентов - индекса Герфиндаля-Гиршмана :
ННI n = I 2 или I n = 10000 i 2 (1.2)
при D i = ОР i /ОР, i=1, …., n.
где Di-доля предприятия в общем объеме реализации продукции заданного ассортимента, которая рассчитывается следующим образом:
где Vi - объем реализации i-продавцом товара,
V общ. - общий объем реализации товара.
Индекс Герфиндаля-Гиршмана (ННI) показывает влияние крупных компаний на состояние рынка и рассчитывается как сумма квадратов долей всех действующих на рынке (в отрасли) хозяйствующих субъектов. По результатам расчета индекса рынки делят на три типа: I тип - высококонцентрированные рынки: 2000 < HHI < 10000 ; II тип - умеренно- или среднеконцентрированные рынки: 1000 < HHI < 2000 ; III тип - низкоконцентрированные рынки: HHI < 1000 .
