Управление отношениями с потребителями. Партнерские отношения с потребителями Система отношения с потребителями на предприятии

В процессе работы с потребителями перед предприятиями (звеньями системы поставок ресурсов) встают две основные цели :

• ? привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы);
• ? удержание уже существующих потребителей (управление лояльностью).

Приоритет в достижении этих целей определяется стадией жизненного цикла предприятия и конъюнктурой рынка. На начальных этапах предприятие вынуждено основную часть своих ресурсов расходовать на привлечение потребителей, уделять основное внимание наращиванию клиентской базы. По мере стабилизации положения на рынке основное внимание предприятия должно переключиться на удержание потребителей и повышение их лояльности. Тому есть несколько основных причин:

• ? затраты на привлечение нового потребителя обходятся в зависимости от типа и состояния рынка от 5 до 10 раз дороже, чем на удержание уже существующего потребителя;
• ? сокращение оттока потребителей на 5- 10% может принести предприятию до 75% дополнительной прибыли;
• ? по мере насыщения рынка затраты на привлечение нового потребителя возрастают, а затраты на его удержание сохраняются на стабильно невысоком уровне;
• ? большой процент постоянных потребителей обеспечивают высокую стабильность бизнеса и его привлекательность для внешних инвестиций.

Указанные выше причины обуславливают возникновение и развитие бизнес-процесса «управление отношениями с потребителями», место которого отражено на рис. 6.4.

Рис. 6.4.

Анализ данных, представленных на рис. 6.4, позволяет сделать следующие выводы:

• ? в соответствии с данными рис. 2.2 и определением маркетинг-менеджмента его основной задачей является привлечение потенциальных потребителей продукции и услуг в рамках стратегического интервала времени;
• ? закрепление отношений с реальными клиентами достигается в процессе продаж (торговли) продукции и услуг, причем данный процесс сопровождается краткосрочными отношениями с клиентами, привлеченными с помощью маркетинг-менеджмента, и с клиентами, проявившими собственную инициативу на основе собранной ими информации, в том числе по неформальным коммуникационным каналам;
• ? управление отношениями с потребителями опирается как на функции маркетинг-менеджмента, так и на функции продаж с ориентацией на удержание существующих клиентов с помощью избирательного подхода к их обслуживанию.

Основными факторами, которые играют решающую роль в удержании потребителей являются :

• ? сильные позитивные эмоции, которые предприятие вызывает у потребителей;
• ? упрощение принятия решений о покупке и снижении риска, например, за счет стабильности качества, цен, сервиса, гарантий и др.;
• ? убеждение потребителей в том, что предложение предприятия всегда имеет уникальную ценность;
• ? экономические барьеры (например, заработанные потребителем в ходе сотрудничества с предприятием скидки, т.е. финансовая зависимость);
• ? технические барьеры (необходимость существенно менять технологию производства при прекращении сотрудничества с предприятием);
• ? правовые барьеры (санкции за нарушение условий договора при прекращении сотрудничества с предприятием);
• ? когнитивные барьеры (необходимость переобучения при смене поставщика);
• ? пространственные барьеры (например, географическая близость к предприятию);
• ? личные связи (моральные обязательства по отношению к предприятию).

На предприятии может быть использован определенный набор методов и инструментов удержания потребителей (табл. 6.6):

Таблица 6.6

Методы и инструменты удержания потребителей за предприятием

	Инструменты
1. Ценовые методы	? системы скидок и бонусов; ? дисконтные карты; ? простые и накопительные скидки; ? скидки за привлечение новых клиентов, ? ценовые гарантии, ? особые условия финансирования
2. Методы, обеспечивающие дополнительную потребительскую ценность предложения предприятия	? повышение оперативности решения потребительских проблем и удобства приобретения; ? формирование широкого ассортимента с целью удовлетворения стремления потребителей к разнообразию; ? совместная с потребителями разработка товара; ? создание системных продуктов; ? индивидуализация продукта; ? инновационный подход к решению потребительских проблем; ? формирование высокой эмоциональной ценности продукта; ? качественное оформление зон контакта с внешним миром; ? специальные стандарты сервиса; ? формирование клиентской ориентации персонала; ? эффективная система работы с рекламациями; ? измерение удовлетворенности потребителей; ? регулярное общение с потребителями с использованием различных коммуникационных средств и поводов; ? привлечение известных лиц и объектов к маркетингу товара; ? брендинг; ? создание клуба клиентов; ? маркетинг мероприятий (Event); ? создание единого информационного центра; ? повышение интенсивности личных контактов; ? вовлечение потребителей в процесс устной рекламы
3. Методы, обеспечивающие структурное удержание потребителей	? стимулирование потребителей к специфическим инвестициям, которые обесцениваются при разрыве отношений; ? формирование платформ - общеупотребительных языковых, культурных, финансовых и других стандартов; ? формирование совместных информационных систем; ? заключение долгосрочных договоров; ? монополия на товары и ноу-хау; ? тесные личные отношения с потребителями

Основные функции управления отношениями с потребителями выглядят следующим образом:

• ? создание стратегии, ориентированной на клиентов;
• ? практическая реализация данной стратегии;
• ? формирование ориентированной на клиента бизнес-культуры.

Создание стратегии подразумевает выявление наиболее перспективных групп клиентов и разработку процессов и программ, ориентированных на повышение их лояльности. Фактически это более детализированное сегментирование, но ориентированное не столько на разработку продукта, как в маркетинг-менеджменте, сколько на построение более эффективных процессов взаимодействия с целевыми клиентами. Выделяя группы убыточных и прибыльных потребителей, предприятие корректирует свои действия по отношению к ним с целью либо избавления от них, либо их удержания. Более глубокое понимание мотивов и особенностей поведения клиентов позволяет смоделировать процессы, обеспечивающие необходимый уровень качества и разработать программы, соответствующие ожиданиям целевых клиентов.

Практическая реализация стратегии предполагает, с одной стороны, ее непосредственное исполнение и выработку методов оценки и контроля, с другой - оптимизацию и автоматизацию процессов. Именно на этом этапе становится актуальным вопрос о внедрении ориентированных на клиента информационных технологий, таких как CRM-система, контакт-центр и пр. Основной задачей становится минимизация организационных затрат при персонализации продукции и услуг. Важной составляющей этого этапа становится обучение покупателей использованию новых видов продукции и, возможно, корректировка их действий.

Формирование ориентированной на потребителя бизнес-культуры является сложной функцией управления отношениями с потребителями. По сути, она близка к программам организационных преобразований, направленных на выработку определенных моделей поведения сотрудников предприятия. Здесь основными задачами становятся, во-первых, формализация поводов и структуры контактов с клиентами (бизнес-этика), во-вторых, подбор, обучение и мотивация персонала и, в-третьих, организация рабочего пространства и обстановки, в которых оказываются услуги клиентам.

Изложенный выше материал создает предпосылки для формирования алгоритма управления отношениями с потребителем в оперативном периоде (рис. 6.5).

Анализ данных рис. 6.5 позволяет сделать следующие выводы:

• ? данный алгоритм включает все основные функции подсистемы маркетинга, по которым должна обеспечиваться интеграция звеньев цепей ценности;
• ? контакт с потребителем с целью получения требования необходим для поставщика и потребителя, чтобы получить дополнительную информацию друг о друге, включая информацию о непосредственных участниках дальнейших отношений. В данном случае речь идет о границах использования социологических и психологических методов управления данными отношениями в дополнение к административным (в рамках вертикально-интегрированных цепей поставок) и организационным методам;
• ? важной характеристикой отношений между поставщиком и потребителем является, с одной стороны, платежеспособность потребителя, а с другой стороны, потенциал поставщика, обеспечивающий создание ценности для данного потребителя, включая возможности цепей поставок. В любом случае управление отношениями с потребителем будут выгодными, если в результате достигается согласование ценностей и потребителя, и поставщика;
• ? в случае невозможности создать ценность для конечного потребителя собственными силами поставщика может использовать возможности участников цепей поставок. В этом случае поставщик превращается в потребителя, осознающего собственную ценность, которой он хочет обладать. В связи с этим управление отношениями с потребителем становится циклическим и провоцирует дальнейшие контакты и согласование параметров ценности контрагентов на новом уровне до тех пор, пока цепь поставок не будет сформирована полностью;
• ? в результате создания ценности и ее доставки от одного контрагента к другому происходит сопоставление ценностей данных контрагентов вплоть до конечного потребителя. При этом возможны три основных варианта развития событий:
  • а) фактическая и желаемая ценности для конкретного участника цепи поставок и (или) конечного потребителя совпадают. Эта ситуация создает необходимые предпосылки для обсуждения вопроса о долгосрочном сотрудничестве данных контрагентов,
  • б) фактическая и желаемая ценности для конкретного участника цепи поставок и (или) конечного потребителя не совпадают в значительной степени. В этом случае возможен отказ от дальнейших отношений,
  • в) фактическая и желаемая ценности для конкретного участника цепи поставок и (или) конечного потребителя незначительно различаются. Данная ситуация компромиссна, и, возможно, понадобится еще один или несколько контактов для принятия решения о долгосрочном сотрудничестве.

Название бизнес-процесса «управление отношениями с потребителями» достаточно условно, поскольку на цивилизованном рынке приоритет потребителя перед поставщиком однозначен. Особенности управления отношениями с потребителем целесообразно рассматривать как с позиции поставщика, так и с позиции потребителя (табл. 6.7).

Таблица 6.7

Функции управления отношениями с потребителем	Объект управления отношениями с потребителем
	потребитель	поставщик
			мероприятие
Целеполага-	Получение ценности	Получение прибыли	Создание и доставка ценности
Планирование	Определение последовательности приобретения и потребления ценности	Разработка и реализация последовательности действий по созданию и доставке ценности к потребителю	Разработка стратегии, планов и программ развития предприятия и звеньев цепей ценности
Организация	Формирование и выдача требований, оценка потребленной ценности	Проектирование и выполнение технологических и логистических процессов по созданию и доставке ценности	Реализация основных бизнес-процессов управления ценностью
Мотивация	Наличие нужд и потребностей	Обеспечение условий для получения и распределения прибыли	Заключение договоров о сотрудничестве
Контроль	Соответствие фактической ценности предполагаемой ценности	Соответствие параметров бизнес-процессов характеристикам создаваемой ценности	Встраивание качества в бизнес-процессы
	Сбор и обобщение информации о возможностях поставщиков	Сбор и обобщение информации о бизнес- процессах, не создающих ценности для потребителя	Внедрение управленческого учета и эффективное использование человеческого капитала
Анализ и синтез	Обоснование решения о получении лучшей ценности	Развитие потенциала по проектированию, созданию, информированию и доставке ценности	Постоянное обучение и развитие потенциала персонала предприятий
Координация	Воздействие на нескольких поставщиков ценности	Согласование действий, обеспечивающих конкурентоспособность участников цепей ценности	Разработка и внедрение программ развития участников цепей ценности
Регулирование	Обеспечение соответствие получаемой ценности платежеспособности	Внесение соответствующих корректировок в бизнес-процессы в соответствии с требованием потребителя	Внедрение информационных технологий на основе вытягивания необходимых ресурсов
Нормирование	Обеспечение благополучия при потреблении ценности	Рациональное использование ресурсов, обеспечение процесса планирования	Разработка норм и нормативов

Помимо тех мероприятий, которые приведены в табл. 6.7, целесообразно также использовать мероприятия в рамках социологических и психологических методов управления. Однако следует помнить о том, что данные мероприятия рекомендуется реализовывать в комплексе. Особенно актуален этот подход для рынка продукции производственно-технического назначения, когда потребителя представляет закупочный центр, т. е. несколько специалистов, которых можно на непродолжительное время склонить к сотрудничеству, используя исключительно психологические методы управления.

• Лосев С.В., Питерс Т. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в Россиии за рубежом. 2006. № 1. URL: http://dis.ru/library/528/25916/
• Галямова Э.Ф. Стратегия формирования устойчивых взаимоотношений с потребителями промышленных предприятий // Вестник Удмуртского университета. 2001. № 1.С. 31-39.

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика» - это из запроса на обучение. После некоторого прояснения становится понятно, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под их условия. Именно так воспринимается многими представление о воспитании - диктатура покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть пункт первый, а все остальные отсылают к нему же.

Типы отношений с поставщиками

Тема управления поставщиками и управления взаимоотношениями с поставщиками все чаще звучит, но в 90% случаев этот звук про вот такое "воспитание". Для того, чтобы разобраться с тем, как управлять взаимоотношениями, надо, для начала, понять, а какие типы отношений между поставщиком и покупателем в b2b вообще существуют. Есть шкала, крайними значениями в которой будут "оппортунизм" и "партнерство". В середине будет... нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части. Итак, есть 4 типа отношений с поставщиками:

1. Экономически целесообразные
2. Частичная конкуренция
3. Выборочная кооперация
4. Партнерство или альянсы

Сегодня начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип - экономически целесообразные, тот самый "оппортунизм". Что это за отношения, к кому их применить, и как они проявляются?

«Экономически целесообразные» отношения

Или обычная сделка. Это оппортунистические отношения, как принято называть в теории. Оппортунистическое отношение не означает, что вы разговариваете с представителями этой компании "через губу" - всякие переговоры надо вести по стратегии "выигрыш - выигрыш" и с принципиальным подходом (мягко - к человеку, твердо - к решаемому вопросу). Это означает, что поставщика вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и его легко можно заменить, если будет значительная выгода при переходе к другому поставщику, но при одном условии – поставщиков достаточно много и степень зависимости вашего бизнеса от этого поставщика крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе отказ от этого поставщика приведет к его банкротству.

С кем могут возникнуть такие отношения?

Во-первых, это поставщики стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на этом рынке существует большая конкуренция, и вы можете выбрать из множества предложений.

Во-вторых, это поставщики товаров и услуг, некритических для вашего бизнеса.

Что это за товары?

Давайте разберемся подробнее. Например, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или, даже, пару дней не будет гореть свет, то производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допустить, потому что наверняка дальний коридор является запасным выходом, и забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но мы о риске остановки вашего производства. Или, к примеру, в вашем офисе, безусловно, должны быть чистые окна, но если клининговая компания задержит выполнение работ на 2-3 недели, вы спокойно можете работать дальше и обслуживать своих клиентов, - загрязнившиеся за зиму окна никак не повлияют на качество вашей работы. И даже если их помоют, но плохо, это тоже не повлияет ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов. А в торговле к этой категории можно отнести, например, в универсаме, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями - вы и не заметите в своей выручке ее отсутствие. Но вот если не будет "докторской" колбасы, то ваша выручка за этот день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. На примере колбасы мы видим, что к этой категории можно отнести и те товары, которые на финансовые результаты и на удовлетворенность клиента совсем не влияют или почти не влияют.

А что делать с этой "экзотической колбасой"?

Выделите из всего спектра закупаемых товаров и услуг такие некритические для вашего бизнеса продукты. Поставщики этих товаров и будут теми поставщиками, к которым мы можем применить экономически целесообразные отношения. Здесь, напоминаю, могут быть исключения: либо поставщиков на рынке очень мало, либо продукция не стандартная. В этой категории закупаемых товаров крайне редко бывают такие исключения, но бывают. Но и в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритических материалов партнерские отношения - просто незачем.

А как «экономически целесообразные» отношения проявляются?

Чтобы ответить на этот вопрос, задумайтесь: а чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, что ответ очевиден - чтобы как можно меньше было работы. Наша задача в этом случае - сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому во всех случаях надо:

• стандартизировать по максимуму товар/услугу,
• добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.)
• привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата - раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и проч.),
• максимальной услуги (например, не все канцтовары для всего офиса в один большой ящик, а экспедитор поставщика разносит по отделам, а это значит, что он еще на своем складе по отделам комплектовал, концепция прямого снабжения)
• максимального комплекта (например, чтобы не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, поставщика кофе и чая, вы выбираете того поставщика, который все эти товары поставляет)
• добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на приемку товара

По большому счету, получается, что единожды выбрав этого поставщика, вы просто про него...забыли. Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу "новогодней открытки" - пишете в конце года "Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные…спасибо..." При выборе поставщика предприятие должно уделять особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказа, которые есть у поставщика.

В качестве способа закупки абсолютно уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающим значением является наименьшая цена при прочих равных условиях, а именно: гарантия качества и удобство работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям, клиентам и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается так, что в тендере некому участвовать, т.е. на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? А вот тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Здесь можно возразить: так нам проще будет работать с несколькими "плохими" поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием? Экономическая целесообразность считается - сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное - в будущем, от действительно важных поставщиков и важных продуктов?

Резюме:
Экономически целесообразные отношения - это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования нему с целью уменьшить расходы по процессу закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

• Закупаемая продукция: некритическая
• Степень риска: низкая
• Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует
• Качество: стандартизированное
• Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости
• Доля в создании стоимости: низкая

Часть 2. Отношения по принципу «Частичная или выборочная конкуренция»

Или координация. Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе по шкале «оппортунизм-партнерство» к партнерским отношениям. Применяется к поставщикам продукции, которая не требует индивидуализации – это поставщики основной, но простой продукции с высокой степенью стандартизации. В чем отличие от экономически целесообразных отношений? Это уже поставщики основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу (по рентабельности и стоимости закупок), то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованная продукция категории С, частично – А, если это - простой товар. Надо отметить, что под рентабельностью понимается доля участия в общей прибыли, а не просто высокая наценка на товар. Например, наценка может быть очень большой, но объем продаж низкий, а, значит, доля участия в прибыли невысока. Также недорогой по стоимости товар с большим объемом закупок (по стоимости закупок) попадет в категорию В, а с очень большим – в категорию А. Распространенная ошибка – ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара, поэтому отмечаю это здесь особо. Также обращаю ваше внимание на то, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Как понять, что надо применять «частичную конкуренцию»?

Присутствует несколько критериев, по которым мы можем определить, что надо применять этот тип отношений:

• Закупаемая продукция: основная
• Степень риска (важности поставок для нашего производства): средняя и высокая
• Доля продукции в прибыли: достаточно высокая
• Качество: стандартизированное
• Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя
• Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А как быть, если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами?

В данном случае уже нельзя применить «частичную конкуренцию», как и во всех случаях, когда на рынке есть недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы и рынок этой продукции там еще не развит. Рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство», в зависимости от значимости продукта. При этом вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

А что делать, если поставщик смотрит на нас свысока – с нашими объемами мы его совсем не интересуем?

Для начала узнайте, а есть ли у поставщика свободные мощности – вполне возможно, что поведение представителя поставщика не обосновано, а наличие свободных поставщиков – серьезный козырь в этой игре. В случае если ваши объемы слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, то можно выбрать 4 пути:

1. производить самим (подход «делай или покупай»),
2. выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его,
3. объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки,
4. «включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь – ничего не делать, продолжать работать с неудовлетворительным или проблемным поставщиком, сознательно идя на несоответствующее качество поставки, излишние запасы для страхования от несвоевременных поставок, дополнительные расходы на обработку груза и проч. Но ведь мои читатели ориентированы на развитие, стремятся сократить расходы на процесс закупок и не станут довольствоваться такой неэффективной работой?

Безусловно, что в такой ситуации – основной продукт и проблемные поставки - даже и не может быть речи о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не можем встретить натуральное молоко или все проекты по выпуску продукции под торговой маркой сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли применять давление к поставщику, а при работе с такой продукцией требуется выход на партнерские отношения. Но управление партнерскими отношениями очень затратны - и в смысле времени и в смысле денег, требуют иной компетентности от закупщика, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы. Поэтому проще на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет поголовно высокие требования, ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться?

Ремарка: а если вы не будете требовать от поставщика иных подходов, и будете продолжать довольствоваться тем, что есть, станет ли он развиваться?

Для чего мы выстраиваем отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

• Снижение издержек по сделкам, как при инициировании покупки, так и при ее проведении
• Возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель
• Простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга
• Поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

Какие способы закупок использовать?

Как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Объем спроса на эти материалы позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен. Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 – разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. На малые и средние объемы можно использовать запрос котировок.

А как проявляются отношения по типу «частичная конкуренция»?

Маркером любых отношений служат точки контакта между участниками отношений и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности, переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела. Здесь используются уже более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению: Запишите все точки контакта с поставщиками. Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме:

Отношения по типу «частичная конкуренция» направлены на координацию поставок от лучших на рынке поставщиков основного простого и стандартизированного продукта. Используются на тех рынках, где преобладает власть покупателя или существует сбалансированная власть, т.е. много поставщиков, что позволяет достаточно быстро сменить поставщика при необходимости и получении бо льшей выгоды при переходе к другому поставщику. Такие отношения являются краткосрочными и среднесрочными.

Об установлении партнерских отношений поговорим в следующей статье.

Управление отношениями с потребителями(CRM) - подход, интегрирующий все стороны бизнеса, связанные с взаимоотношениями с клиентами: маркетинг, продажу продукции, обслуживание клиентов, поддержку эксплуатации продукции посредством интеграции людей, процессов и технологий с использованием преимуществ, предоставленных компьютерными технологиями.

Основная цель CRM - выявление тех сторон отношений с клиентами, которым ранее не уделялось должного внимания.

Ключевыми составляющими CRM являются:

1) активизация деятельности подразделений сбыта (активное управление контактами с клиентами, прием заказов и т.д.);

2) управление сбытом (анализ "узких" мест движения заказов, динамики сбыта);

3) телемаркетинг и телесбыт (например, прием заказов по каналам связи);

4) управление своевременным выполнением заказов (использование электронной почты, составление расписаний и т.д.);

5) обслуживание и поддержка клиентов (анализ проблем с клиентами);

6) маркетинг;

7) информирование высшего руководства компании (ведение полной и легко понимаемой отчетности);

8) поддержка эксплуатации проданной продукции (например, прием заказов на выполнение работ);

9) информационное обеспечение предприятия (Интернет, базы данных, локальные сети и т.д.);

10) электронная торговля (но заказам, поступающим на сервер предприятия);

11) интеграция в Интернет и другие системы информации;

12) высокая степень синхронизации данных (мобильная синхронизация данных, поступающих от подразделений, синхронизация деловой активности с базами данных и функциональными серверами).

CRM ориентирована главным образом на интернет-технологии.

Система CRM взаимодействует с маркетингом и процессами изучения поведения потребителей в течение "потребительского жизненного цикла", под которым понимается период времени, когда организация поддерживает отношения с определенным потребителем.

"Потребительский жизненный цикл" включает четыре этапа:

1) выявление и привлечение предпочтительных для организации клиентов,

2) взаимоотношения с новыми потребителями. Выявляется наличие у новых клиентов особых потребностей, которые организация не всегда способна эффективно удовлетворить. Например, в страховом бизнесе компании достигают точки рентабельности в отношениях с новым клиентом примерно через 5-7 лет после его приобретения. Если же клиент покинет компанию через два года, то все затраты на установление с ним отношений окажутся бессмысленной тратой средств. На этом этапе особое значение приобретают процессы изучения потребителей: претензии, уровень их удовлетворенности, и рассматривают поступающие заявки на техническое обслуживание;

3) зрелые отношения с потребителем. На этом этапе большое значение приобретают ценовая политика организации и эффективные перекрестные продажи продукции, а также сочетание процессов изучения потребителей и системы CRM;

4) установление и сохранение прочных отношений с потребителями. По данным европейских экспертов, преданные потребители составляют не более 10% общей численности клиентов компаний. Поэтому, невзирая на все усилия компании, среди ее клиентов всегда находятся такие, которые разрывают с ней отношения. Задача состоит в том, чтобы минимизировать уход клиентов, особенно тех, которые представляют особую ценность. В частности, следует создавать экспертные системы, способные выявлять группы риска среди клиентов и позволяющие принимать предупредительные меры, нацеленные на сохранение отношений с ними.

Маркетинговое планирование и оценка эффективности

В современной практике выделяютчетыре вида маркетингового контроля (по Ф. Котлеру) : контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль. Рассмотрим их более подробно.

Виды маркетингового планирования

В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

• долгосрочные планы;
• среднесрочные планы;
• краткосрочные планы.

Элементы маркетингового плана

В маркетинговый план входит шесть элементов: анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль.

1. Анализ ситуации. В ходе анализа компания исследует действующие на макроуровне внешние факторы (экономические, политико-юридические, социально-культурные, технологические), а также игроков , или участников ситуации (компанию, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков). Компания производит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Здесь следует двигаться от внешних факторов к внутренним.
2. Цели. После того, как в ходе анализа ситуации были выявлены наилучшие возможности для компании, эти возможности ранжируются, после чего формулируются цели компании и определяются сроки их достижения. Цели должны устанавливаться с учётом интересов всех участников бизнеса, репутации компании и других существенных факторов.
3. Стратегия. Выбор наилучшего курса для достижения цели - задача стратегии.
4. Тактика. Стратегию следует развить, подробно представив детали, относящиеся к инструментарию маркетинга и конкретным мероприятиям. Для мероприятий выбираются ответственные и сроки выполнения.
5. Бюджет. Запланированные мероприятия и работы связаны с затратами, которые приплюсовываются к бюджету, необходимому для достижения целей компании.
6. Контроль. Компания должна установить периодичность пересмотра плана и контрольные показатели, позволяющие определить, как продвигается работа по достижению цели. Если показатели отстают от плановых, компания должна пересмотреть цели, стратегию или список мероприятий, чтоб исправить положение.

Отношения с потребителями стали важным направлением деятельности организации в области коммуникаций. Именно это направление деятельности занимает больше всего времени и усилий компании. Хорошие отношения с потребителями позволяют продавать продукты и услуги более успешно. А также благодаря хорошим отношениям возможно продвижение инноваций и уникальных продуктов.

Удовлетворенность потребителя продуктом или услугой -- приоритет в деятельности производителя на рынке покупателя. Не случайно появление в организации подразделений по отношениям с потребителями, либо как самостоятельного отдела, либо в составе отделений по коммуникации.

Сначала отношения с потребителями строились как работа с претензиями и рекламациями. В последнее время компании расширили свою функцию отношений с потребителями. Теперь она включает разработку методик оценки услуг и товаров для менеджмента, разработку программ реализации потребностей потребителя и увеличение продаж, разработку программ обучения персонала и оценки эффективности работы компании с потребителями.

Маркеры потребительских товаров утверждают, что недовольство покупателей можно смягчить соответствующим персонифицированным ответом и парой купонов . В отношениях с потребителями компания не должна занимать оборонительную стратегию. Наоборот, сотрудники, занятые отношениями с потребителями, должны делать все возможное для того, чтобы потребители были осведомлены о преимуществах использования продукта компании к моменту решения о покупке.

Главная цель отношений с потребителями -- построение объема продаж. Неосведомленный или не привлеченный покупатель не сделает первой покупки или пробы товара. Удовлетворенный потребитель сделает повторную покупку, а недовольный может не сделать. Поэтому отношения с потребителями имеют следующие цели:

• 1. Привлечение новых потребителей. Надо работать над созданием новых покупателей путем информирования и убеждения в достоинствах наших продуктов.
• 2. Удержание старых потребителей. Все-таки значительная часть продаж компании происходит для уже состоявшегося покупателя.
• 3. Маркетинг новых предметов и услуг. Тысячи новых продуктов и услуг поступают на рынок, и потребитель теряется в информации о них. Для этого фирма должна проводить пояснения относительно выпущенного товара.
• 4. Проверка ведения рекламации. Потребители протестуют, если их пожелания не выполняются. Многие фирмы анализируют рекламации и отвечают на них. Сотрудник может спасти отношения с потребителем быстрым и удовлетворительным ответом на претензии.
• 5. Сокращение затрат. Если обучить потребителя правилам выбора и пользования товаром, то это позволит продавцу экономить время и деньги.
• 4.1 Продвижение товаров и услуг

Коммуникации -- нередко одно из самых затратно-эффективных средств продвижения. Эффективность требует планирования коммуникаций, а также дополнения их другими средствами маркетинговых коммуникации -- рекламой, продвижением продаж, личными продажами.

Для продвижения продукта, длительно присутствующего на рынке, используется реклама. Она результативна для поддержки продаж. Отсутствие рекламы может вызвать падение продаж как результат снижения осведомленности.

Поддержка уже присутствующего на рынке товара предполагает проводку его достаточного освещения в СМИ. Это освещение ведется уже не в колонках новостей, а на страницах с занимательными статьями.

Спонсорство также может поддержать осведомленность о существующем продукте. Сфера спонсорства зависит от отрасли и продукта.

Начало запуска нового продукта требует четкой ориентации на сроки. Важно обеспечить параллельность сроков освещения продукта в СМИ, рекламы, осведомление продавцов о новом товаре и поступления товара в продажу.

Планируя вывод нового товара или услуги на рынок при поддержке отдела по коммуникации, компания должна:

• · не дать подорвать свежайшую ценность продукта предшествующим выпуском рекламы;
• · обеспечить известность продукта для дилеров до начала выпуска продукта на рынок;
• · определить нужные СМИ и составить план выпуска информации для СМИ.

Успешный выпуск продукта на рынок также может быть предметом занимательной истории. Например, выпуск на заводе Москвич пятимиллионного автомобиля.

Вывод на рынок товара отраслевого спроса имеет свою специфику. Здесь организации являются продавцами и потребителями. Так же особенностью индустриального рынка является небольшое количество покупателей. В связи с этим, личные встречи с потребителями в результате, например, приглашения на ланч, позволяют компаниям-поставщикам узнать больше о потребителях и их планах.

Освещение нового индустриального товара ориентировано на профессиональную аудиторию. Удачно представленное в СМИ событие способно привлечь к продукту достаточно широкую аудиторию.

Заблаговременное информирование потенциальных рынков продукта и рынка инвестиций позволяет собрать достаточное количество заказов и привлечь инвесторов к финансированию проектов производства.

Так что необходимо проводить предварительное информирование, что создаст покупателя к моменту запуска товара на рынок и спрос на этот товар.

c) отношения с клиентом;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

5 Основная форма маркетинга взаимоотношений: a) форма маркетинга на основе баз данных

b) управление взаимоотношениями с клиентом, c) партнерство с клиентом

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

6 При наличии каких признаков ситуацию обмена между потребителем и поставщиком можно считать взаимоотношениями?

a) обе стороны признают, что между ними существуют взаимоотношения;

b) взаимоотношения контактов, от случая к случаю;

c) взаимоотношения признаются обеими сторонами как явление, имеющее определенный статус;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

7 Что вкладывается в понимание термина «лояльность» потребителя:

a) получение адекватной ценности за деньги;

b) ценность товара по сравнению с конкурентами;

c) позиция потребителя по отношению к данному продавцу и товару, основанная на эмоциональных, когнитивных и накопленных знаниях;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

8 В концепции МВО ценность создается за счет: a) получения собственной выгоды;

b) устойчивого конкурентного преимущества;

c) взаимного сотрудничества;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

9 Затратами, связанными с привлечением новых клиентов, являются:

a) затраты, связанные с личными продажами;

b) комиссионные выплаты;

c) прямые и косвенные затраты на сбор детальной информации о клиентах;

d) предоставление оборудования;

e) все ответы верны.

10 Выгоды от долгосрочных взаимоотношений поставщика и потребителя заключаются в:

a) увеличении прибыли;

b) экономия затрат на обслуживание имеющихся клиентов;

c) постоянный клиент готов платить цену с надбавкой;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

11 Затратами на удержанием уже имеющихся клиентов являются:

a) программы лояльности;

b) затраты на создание баз данных; c) предоставлен отсрочки платежа; d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

12 Что влияет на решение компании разрабатывать и применять маркетинговый подход, основанный на взаимоотношениях:

a) важность и престижность (или желательность) приобретения объекта обмена;

b) доверие и приверженность;

c) осознаваемая потребность в более тесных взаимоотношениях;

d) удовлетворенность клиентов;

e) все ответы верны.

13 Что можно отнести к показателям потенциальной ценности в концепции МВО:

a) доверия со стороны потребителя;

b) удовлетворенность потребителя;

c) приверженность потребителя;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

14 К числу преимуществ партнерства относят:

a) более низкие транзакционные затраты;

b) гарантия бесперебойных поставок;

c) улучшенная координация действий поставщика и клиента;

d) надежные барьеры, препятствующие проникновению аутсайдеров на рынок.

e) все ответы верны.

15 В концепции МВО сотрудничество включает:

a) совместное использование внешней и внутренней информации;

b) использование общей политики и процедур принятия решений

c) коллективное использование выгод;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

16 Какую роль во взаимоотношениях играет баланс власти партнеров:

a) очень важную;

b) имеет значение;

c) не имеет значения.

17 Концепция МВО предполагает наличие взаимоотношений между:

a) продавцами и клиентами;

b) производителями и поставщиками;

c) внутрифирменные отношения

d) компанией и законодательными органами, общественными организациями и пр.

e) все ответы верны.

18 Желание организации установить отношения с потребителями или другими группами продиктовано необходимостью:

a) усилить позиции компании на рынке;

b) создать режим наибольшего благоприятствования на рынке;

c) добиваться обоюдной выгоды за счет сотрудничества и кооперации;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

19 Различие между терминами «маркетинг взаимоотношений» и «директ-маркетинг» состоит в следующемa) директ: -маркетинг – «двигатель», который приводит в действие МВО;

b) директ-маркетинг использует данные для хранения

и анализа информации о потребителях, помогая разрабатывать маркетинговые стратегии;

c) директ-маркетинг используют с целью переключение потребителя на другого поставщика;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

20 Различие между терминами «маркетинг взаимоотношений» и «маркетинг баз данных» состоит в следующем:

a) маркетинг баз данных ориентирован на продвижение продаж;

b) маркетинг баз данных использует базы данных для построения коммуникаций (и дистрибуции) с индивидуальным клиентом;

c) маркетинг баз данных используют для привлечение потребителей, которые хотят или имеют отношения с компанией;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

21 «Управление взаимоотношениями с клиентом» является:

a) методом обеспечения компании «самых высоких сумм в счетах клиентов»;

b) маркетингом взаимоотношений, приводимый в действие при помощи технологий;

c) завершающим этапом внедрения концепции МВО

в компании;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

22 В концепции МВО Интернет:

a) является потенциалом для построения взаимоотношений;

b) подменяет личные контакты и снижает эффективность;

c) повышает ценность предложения компании;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

1. Гембел, М. Маркетинг взаимоотношений с потребителями [Текст]: [пер. с англ.] / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок.- М.: ФАИР-ПРЕСС.2002. - 512с.

2. Гордон, Я. Маркетинг партнерских отношений [Текст]: [пер. с англ.] /Я. Гордон. – СПб.: Питер, 2001. – 384 с.

3. Иган, Дж. Маркетинг взаимоотношений [Текст]: [пер. с англ.] / Дж. Иган. – Изд. 2е. – М.: Юнити, 2008. – 512 с.

Дополнительная литература:

4. Берман, Б. Розничная торговля: стратегический подход [Текст]: [пер. с англ.] / Б.Берман, Эванс. – Изд. 8-е.

- М.: ИД Вильямс, 2003. - 1184 с.

5. Бердж, Б. Безграничная сеть рекомендаций [Текст]: [пер. с англ.] / Б. Бердж.- Мн.: Попурри, 2006. – 464 с.

6. Гэбэй, Дж. Маркетинг: новые возможности [Текст]: [пер. с англ.] / Дж. Гэбэй. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 368 с.

7. Деминг, Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг: пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с.

8. Джонс, Р. Оздоровление розничной торговли [Текст]: [пер. с англ.] / Р. Джонс, Д. Мерфи. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 288 с.

9. Займан, С. Конец маркетинга, каким мы его знаем [Текст]: [пер. с англ.] / С. Займан. - Мн.: Попури, 2003. - 400 с.

10. Кендра, Ли Создание клиентской базы [Текст]: [пер. с англ.] / Ли Кендра. – М.-СПб.: Вершина, 2006. – 360 с.

11. Киселев, В.М. Управление ассортиментом: маркетинговый и товароведный подходы (монография) [Текст] / В.М. Киселев. - Москва-Кемерово: Объединенное издательство «Российские университеты», 2004.- 200 с.

12. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок [Текст]: [пер. с англ.] / Ф. Котлер. – М.: ООО АСТ, 2000. – 272 с.

13. Пеперс, Д. Управление отношениями с клиентами [Текст]: [пер. с англ.] / Д. Пеперс, М. Роджерс. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 336 с.

14. Питерс, Т. Тренды. Узнавай, анализируй, капитализируй [Текст] / Т. Питерс, М. Барлетта. – Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2006. – 160 с.

15. Стоун, М. Маркетинг, ориентированный на потребителя [Текст]: [пер. с англ.] / М. Стоун, Н. Вудкок, Л. Мэчтингер. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.- 336 с.

16. Столкамп, Т. Поставщики от противостояния к сотрудничеству [Текст]: [пер. с англ.] / Т. Столкамп. – М.- СПб.-Киев: Вильямс, 2007. – 256 с.

17. Темпорал, П. Роман с покупателем [Текст]: [пер. с англ.] / П. Темпорал, М. Трот. – СПб.: Питер, 2002.

– 224 с.

18. Третьяк, О.А. Маркетинг / О.А. Третьяк

19. Управление взаимоотношениями с клиентом [Текст]: [пер. с англ.]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192 с.

20. Журналы «Маркетинг», «Маркетинг в России и за рубежом», «Маркетинг и маркетинговые исследования», «Маркетолог», «Новости торговли», «Практический маркетинг», «Управление компанией», «Эксклюзивный маркетинг»

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Кейс «АРТЛАЙФ» - восхождение к вершине,

которую она сама должна покорить

Рыночную стратегию компании «Артлайф» можно назвать стратегией сотрудничества, ведь, в отличие от большинства других фирм, тратящих массу сил на борьбу

с конкурентами, «Артлайф» умеет получать прибыль за счет других компаний, и конкурентов в том числе, сотрудничая с ними.

В отличие от традиционного стиля управления, где все решения и цели принимаются в приказном порядке, при сотрудничестве приветствуются обсуждение проблем и обмен идеями. Это не означает, что процесс носит хаотичный характер и не подлежит никакому контролю. Управляемое сотрудничество предполагает процесс, в котором одна из фирм играет ведущую роль в отношениях

с другими организациями, которые в традиционной модели расценивались бы только как поставщики товаров или услуг. Компания «Артлайф» использует принципы сотрудничества, но при этом находится под полным контролем руководства, как в командно-контрольной системе. Для ее нормальной работы нужны только план, заказы и управление.

Факторы, определяющие успех компании «Артлайф»

1. Осознание общих интересов и дух партнерства.

2. Общие цели и вознаграждения.

3. Открытые связи между компонентами организации.

4. Четкое распределение полномочий и обязанностей.

5. Свобода действий при принятии необходимых решений в рамках своих полномочий.

Для эффективного сотрудничества компании важны все эти факторы. Они обеспечивают хорошую слаженность и соразмерное распределение обязанностей в работе.

Стороны понимают, что они заключают соглашение, находясь в статусе партнеров, и несут равную ответственность за принимаемые решения, равно так же, как и прибыль, при условии успешной совместной работы, будет разделена соответственно приложенным усилиям.

Компания «Артлайф» использует вертикальную структуры организации альянсов компаний, каждая из которых имеет свое руководство, но при этом все они тесно работают по единой программе. Компании нередко обмениваются сотрудниками, администраторами, а также приглашают на должность руководителя тех, кто в прошлом занимал руководящие посты в другой фирме.

В процесс сотрудничества должна быть вовлечена вся фирма - от высшего руководства до работников самого низшего уровня. Открытое общение со всем персоналом, которое до того носило закрытый и структурированный характер, оказывает влияние на весь процесс. Для создания благоприятной атмосферы исполнительным директорам придется научиться работать наравне с другими руководителями фирм-поставщиков. Рядовым сотрудникам нужно будет привыкать работать плечом к плечу со своими партнерами из других компаний, некоторые из которых имеют там иной статус и получают иные доходы. При сотрудничестве компании, работающие в рамках одного проекта, могут модернизировать процесс, сокращать накладные расходы и ускорять выпуск продукции. Преимущества такого подхода заключаются в том, что каждая сторона участвует в разделе прибыли и влияет на дальнейший рост компании, предотвращая возврат к прежним методам конкурентной торговли.

Для успешной работы на принципах сотрудничества руководству нужно приложить немало усилий. Подобные мероприятия нельзя пускать на самотек. Для этого требуются серьезное предварительное планирование и