Какие органы осуществляют лицензирование. Кто выдает лицензии. Тема Организация страховой деятельности

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БАШКИРСКИЙ ЭКОНОМИКО-ЮРИДИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ

КУРСОВАЯ РАБОТА

080501.М.М-06-19.00.14.ПЗ.

« Модели проектирования работы в организации »

Руководитель курсовой работы:

Богданова А.А.

2008г.

Разработал:

______________ Лукманов Б.Д.

2008г.

Введение…………………………………………………………………………………………………………...……………3 1.Теоретическая часть………………………………………………………………………………………….…….….4 1.1 Концепция проектирования работы…………………………..………………………………..…….4 1.2 Исходные данные по проектированию работы………………………………………………….8 1.3.1 Восприятие содержание работы…………………..………………………..............................13 1.4 Технология и проектирование работы……………………………………………………………….15 2. Аналитическая часть …………………………………………………………………………………………..18 2.1 Модели проектирования работы…..……………………………………………………………….….22 2.1.1 Построение работы………………………………………………………........................................23 2.1.2 Расширение масштаба работы ……………………………………………………………………..…..24 2.1.3 Ротация работы ……………………………………………………………………………………………..…..25 2.1.4 Обогащение работы …………………………………………………………………………………….…….26 2.2 Диагноз моделей работы ………………………………………………………………………………….31 2.2.1 Типы моделей ………………………………………………………………………………………………......32 2.2.2 Процесс построения модели ……………………………………………………………………….…...34 3. Выбор модели проектирования …………………………………………………………………….….37 Заключение (выводы)……………………………………………………….............................................42 Приложения…………………………………………………………………………………………………………………43 Литературный обзор……………………………………………………………………………………………….…..45 Список использованной литературы……………………………………………………………………..…..46
					080501.М.М-06-19.00.14.ПЗ.
		№ документа
разработал		Лукманов			«Модели проектирования работы в организации »
руководитель		Богданова

Введение

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повыситьЭффективность организа-ций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключитель-ной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, вязанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль грает то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и На какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимую по-мнить, что организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация.

Моделирование - это концепция, которой уделено много внимания в нашем обсуждении. Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следст-венной оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Од-нако, отсутствие основательного представления о моделях может привести руково-дителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений, вместо применения проверенных методов.

1.Теоретическая часть

1.1 Концепция проектирования работы

Понятие «работа» в дополнение к понятию «функция» включает также и орган изационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопрос: как делать и кому следует (права "и ответственность) делать? Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех ее деятельности. определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа на-чинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией технология работы может меняться. Этот процесс называется проектированием работы. Тех-нология работы меняется, когда руководство организации принимает, решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних слу-чаях пересмотр может ограничиться, например, введением персональ-ного компьютера для выполнения расчетов, в других - внедрением групповой формы работы.

Изображенная на рис. 1.1. модель представляет собой результат исследований по этой проблеме за последние 20 лет. Модель включает раличныe термины и концепции, используемые в настоящее время. цененные вместе, эти концепции описывают важные характеристики работы и ее влияние на эффективность организации.

модель отражает те сложности, которые возникают в рассматривае-мом процессе. Она признает, что люди по-разному реагируют на одну и работу: одни получают от нее удовлетворение, а другие нет. Она также отражает наличие трудности выбора между организационными и индивидуальными потребностями. Так, массовое конвейерное произ-водства, являющееся технически оптимальным, не всегда вызывает у работника состояние удовлетворенности работой. Рассмотрим каждый элементов модели в отдельности.

Рис. 1.1. Модель проектирования и выполнения

1.2 Исходные данные по проектированию работы

Цель проектирования работы - дать объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Сущест-вует много методов анализа работы, помогающих руководителям опре-делить эти три составляющие любой работы.

Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного ме-тода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движе-ния руки или тела. Данный подход к отражению содержания работы на-зывается функциональным анализом работы (ФАР). Он включает описа-ние того:

Что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;

Какие методы и операции следует использовать;

Какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;

Какой продукт/услуга производится в процессе выполнения ра-боты.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая - с резуль-татом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций. Данный метод широко используется на практике для подготовки должностных инструкций.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида, такие как навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. Для составления списка этих требований в условиях конкретной организации используется метод должностного аналитического вопросика. Этот метод предполагает описание указанных характеристик индивида на основе анализа следующих параметров работы:

Информационные источники, важные для выполнения работы;

Обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходим-ые для выполнения работы;

Физические действия и умения, требуемые для выполнения работы;

Характер межличностных отношений, желательных для работы;

Характер реакции индивида на условия работы.

Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников.

Внешние по отношению к работе факторы физического, социально-го и другого характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться; а также права и ответственность составляют контекст работы. Существует ряд методов анализа под углом зрения среды, в кото-рой осуществляется работа. С помощью этих методов можно получить ответ на вопрос о том, что значит данная работа для организации, какие требуются условия для ее выполнения.

Люди выполняют свою работу в различных местах. Но все их можно свести к двум типам: (1) фабрика или завод и (2) контора или офис.

Исторически анализ работы начался на фабрике. Промышленная революция и последующая индустриализация способствовали процессу ро-ста предприятий; на которых люди выполняли сотни различных специа-лизированных работ. Ранние попытки анализа работы последовали за выдвинутой на рубеже ХХ в. основателями научного управления идеей объективного анализа фактов и данных, собираемых на месте работы, для определения единственно правильного пути ее проектирования.

На основе концепции научного управления, основоположником котоpoгo является Ф. Тейлор, было разработано много методов анализа и улучшения работы. Нёкоторые из них используются до сих пор. Метод-ы изучения движений и расходуемого на них времени,. упрощения ра-боты и стандартизации составляют сердцевину анализа работы на фабрике и других производственных предприятиях. Несмотря на то что ме-ханистический подход к анализу работы получил широкое распространение в промышленности, многие производственники не согласно с идеей, когда один рабу. Все большее признание, особенно в высокотехнологичных отраслях, получают умение и готовность работника выполнять широкий круг задач. На практике это привело к созданию автономных рабочих групп, где один работник в любой момент может заменить другого. При этом существенному изменению подвергаются содержание работы и требования к ее исполнителю с таким расчетом, чтобы последнему предоставлялась возможность более полно использовать свои талант и способности.

После появления концепции «научного управления», которая в основном была ориентирована на производственные процессы, анализ работы в развитых индустриальных, странах относительно быстро переключился на конторские процессы, что вполне закономерно было связано но С ростом масштабов и сложности управленческой работы. Позже; автоматизация, роботы, станки с ЧПУ и гибкие производственные системы (ГПС) резко сократили потребность в изучении физических действий на работе и вызвали еще больший интерес к изучению работы области управления организацией. Однако современное рабочее место управленца не является простым продолжением традиционной фабрики. Бумажный предмет работы окончательно был замещен электронным. Это позволило резко раздвинуть для человека границы его работы. Более того, современные электронные системы управления делают возможным поручать одному исполнителю целый набор разных взаимосвязанных работ.

В настоящее время ученые и практики считают, что при анализе конторской работы большее внимание следует уделять человеческому фактору. Так, хорошо известно, что долгая работа с компьютером оказывает ряд неблагоприятных воздействий на здоровье человека: вызывает головную боль, «красноту» глаз, боль в спине и проч. Источником этих проблем, в частности, является дизайн рабочего места, в соответствии с которым устанавливается взаимодействие человека и компьютерной системы. Нередко анализ работы ориентирован на технологическую сторону - компьютер, так как разработчикам дизайна легче иметь дело с неодушевленными предметами, чем со сложной по природе натурой человека.

К параметрам работы, которые определяются на основе результатов анализа, относятся ее масштаб, сложности и отношения, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками. Масштаб работы ассоциируется с ранее приведенной содержательной стороны работы и представляет собой количество задач или операций; которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Обычно, чем больше или операций должен выполнить работник, тем больше это зай-мет много времени.

Сложность работы как ее параметр носит преимущественно качест-венный характер, она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. На практике сложность работы зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению. Очень Часто в управлении можно встре-тить людей, занимающих формально одинаковые должности в органи-зации, но выполняющих разную по СЛОЖНСТИ работу. В этом проявля-ется неформальная сторона в управлении организацией.

Оба параметра, масштаб и сложность, делают одну работу отличной от другой не только в рамках одной и той же организации, но и в разных организациях (рис 1.3)

Профессор вуза	Декан вуза
Терапевт поликлиники	Заведующий отделением больницы
Работник, обслуживающий	Конструктор
станок с ЧПУ на заводе
Руководитель практических
	Заведующий отделом ТСО в вузе
Секретарь главного врача	Медсестра в больнице
больницы	наладчик сборочной линии
Рабочий-сборщик на линии

Малый большой

Рис. 1.3. масштаб и сложность работы (различия по видам работ)

Так, декан вуза или заведующий отделением в больнице одновре-менно могут быть и профессором, и врачом-терапевтом соответствен-но, но работа первых по объему выполняемых задач значительно «мас-штабнее», чем последних, так как включает наряду с выполнением чисто профессиональных обязанностей. Ряд управленческих функций. Уро-вень проблем, решаемых секретарем главного. врача больницы или ра-бочим-сборщиком, ниже, чем у врача-терапевта или работника, обслу-живающего станок с ЧПУ на заводе.

К узкоспециализированным работам относятся те, которые содержат всего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реа-лизация который осуществляется с помощью предписанных средств (низкая сложность работы). Широкоспециализuрованные работы имеют противоположные характеристики рассматриваемых параметров. В -больших организациях разрыв между этими двумя видами работ бывает очень велик. Верно определить масштаб и сложность работы руково-дителям помогают правильно и четко сформулировавшие миссии, цели и задачи организации.

Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с други-ми видами работ в организации.

Рассмотрение отношений как параметра, используемого при проектировании работы, является мостиком к формированию структуры ор-ганизации. Это связано с завершением организационного обособления функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точ-нее, между работами в организации и составляют, как будет показано ниже, основу ее структуры (рис. 1.4).

Задача организации

Совокупность задач

Работа в организации

Совокупность работ

Структура организации

Рис.1.4 переход от задачи к структуре в организации

Принятие руководством решений о природе и характере отношений по работе тесно связано с такими элементами структуры, как масштаб управляемости и создание участков работы, служб и подразделении в организации. Это также имеет связь со сплоченностью группы и органи-зационной культурой.

Так, неоправданно большие размеры группы, выполняющей общую работу, затрудняют установление дружественных и заинтересованных отношений между ее членами, что отрицательно влияет. На эффективность выполняемой работы. Причиной этого является редкая возмож-ность для большого числа людей коммуницировать друг с другом как по работе, так и в личном плане. В результате страдает сплоченность груп-пы и исчезает важный источник удовлетворенности работой для тех, кто испытывает потребность в социализации и самоутверждении по-средством установления соответствующих отношений со своими коллегами.

Создавая участки работы, службы и подразделения, руководство организации во многом исходит из практического использования тех отношений по работе, котopыe удалось получить в ходе ее проектирования Функциональная общность работ позволяет объединить их в рамках -одной группы работников, а внутри группы расположить по уров-ням иерархии в зависимости от личностных качеств и делегируемых прав. Общность интересов по, «горизонтали» И по «вертикали» позволя-ет участникам процесса работы установить удовлетворяющие их социа-льныe отношения.

Таким образом, методы анализа работы дают возможность руково-дителям спроектировать работу под решаемые задачи и ожидаемый результат. Однако, прежде чем перейти к вопросу взаимосвязи между ра-ботой и результатом, рассмотрим проблему восприятия личностью со-здания работы.

Восприятие содержания работы

К одной и той же работе участвующие в ней люди относятся по-разному, так как по-разному ее воспринимают.

1.3.1 Восприятие содержание работы

Восприятие содержания работы характеризует ее с точки зрения по-нимания природы работы отдельным исполнителем. Существует различие между объективными и субъективными свойствами работы, отра-жаемыми в восприятиях людей. Нельзя понять результат работы, абст-рагируясь от различий в личностных качествах, потребностях и интересах исполнителей. Также нельзя сделать это без учета социальной среды, в которой данная работа выполняется. Чтобы улучшить резуль-тат ее выполнения, необходимо изменить восприятие содержания рабо-ты. При этом изменения могут касаться проектирования работы, лично-стных качеств или социальной среды, т.е. всего того, что влияет на вос-принятое содержание работы.

Для измерения воспринятого содержания работы в различных условиях используется ряд методов. Обычно это заполняемые опрашиваемыми вопросники, с помощью которых измеряется восприятие определенных характеристик работы.

Американские специалисты Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть таких характеристик: разнообразие, автономность, закономерность, ре-зультативность, взаимодействие и общительность (табл. 1.3.1.).

Таблица 1.3.1. Характеристика работы

Характеристики	Описание характеристике
Разнообразие	Уровень разнообразия в наборе операций или уровень разнообразия орудий труда и процессов, используе-мых при выполнении р аботы
Автономность	Уровень самостоятельности при принятии решений при планированию своей работы, а также выбору средств по ее выполнению
Законченность	Уровень доведения создаваемого продукта (услуги) до конечного,результата в р амках данной работы
Результативность (обратная связь)	Уровень информированности исполнителя через работу о результативности произведенных им действий
Взаимодействие	Уровень требуемого от исполнителя взаимодействия другими работниками для завер шения р аботы
Общительность	Уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружеские отношения

Обычно у работников, имеющих одно и то же восприятие параметров работы и социальной среды, обнаруживаются сходные характеристики работы. Различные характеристики в первую очередь свидетельствуют о различии у работников восприятия работы. Так, работник, испытывающий потребность в самоутверждении, по-другому воспримет автономность в работе, чем работник, не испытывающий такой потребности.

Индивидуальные различия обеспечивают возможность выявления того как разные люди воспринимают одну и ту же работу. Например, наличие у человека выраженной потребности роста влияет на восприятие им такой характеристики работы, как обратная связь от результата действия или уровень разнообразия в работе является важной характеристикой работы для тех, У кого сильно выражена потребность в самоутверждении.

Аналогично потребностям социальная среда работы также воздействует на восприятие ее содержания. Это относится, например, к стилю руководства.

1.4. Технология и проектирование работы

Под технологией в широком смысле слова понимаются действия, зна-ния, методы и физические предметы (техника), используемые в работе для получения конкретного результата (продукции или услуг). Отноше-ние между технологией и проектированием работы носит многосторон-ний характер. Так, данное отношение может быть pacсмотрено с точки зрения как знания работником того, когда и где, как должна выполнять-ся работа, так и взаимозависимости работ.

когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы в принятии им решения о начале и месте работы. Так, сборщик на конвейере обладает очень малой степенью такой свободы в силу того, что он должен начать работу с пуском конвейера, который и является его рабочим местом.

Информирование работника о том, как должна выполняться работа, определяет степень свободы в выборе им средств (предметов и методов), с мощью которых должен быть получен желаемый результат. Так, ди-зайнер в конструкторском бюро обладает высокой степенью такой сво-боды по причине того, что он создает новое, неизвестное. В такой ситуации обычно требуются опыт, рассудительность, интуиция и спо-собность решать проблемы.

На рис. 1.4. показано соотношение между двумя вышеотмеченными характеристиками. Каждый из четырех квадрантов изображенной ма-трицы включает примеры работ, соответствующих степени влияния на той или иной характеристики работы. Введение изменений в работу организацию может переместить работу из одного квадранта матрицы в другой. Например, перевод сборки автомобиля с конвейера на движу-щиеся тележки (опыт фирмы «Вольво») перемещает сборщика из квад-ранта ближе к центру или даже в квадрант 3.

третьей характеристикой технологии, влияющей на проектирова-ние работы, является взаимозависимость работ в организации. Данная характеристика определяет степень, с которой осуществляется взаимо-действие между двумя или более работниками (или группами работни-), обеспечивающее выполнение поставленных перед ними задач. Так, в ходе строительства высотных домов требуется высокая степень взаимодействия между оператором подъемного крана и бригадой строителя.

Существуют четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая

Складывающаяся взаимозависимость появляется тогда, когда от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом. Типичным примером этого типа взаимозависимости является работа группы сотрудников по рассылке информационных писем клиентам.

1.4 Влияние технологии на проектирование работы

Последовательная взаимозависимость предполагает, что прежде, чем один работник приступит к работе, другой должен выполнить ряд пред-варительных операций. В этом случае то, что для одного является нача-лом в работе, для другого является началом в работы. В условиях мас-сового и высокоспециализированного производства такая последовате-льная взаимозависимость может превратиться в длинную цепочку. Ярким примером этого является сборка автомобилей.

Связанная взаимозависимость представляет собой ситуацию, когда окончание работы одного одновременно становится началом работы другого, и наоборот. Например, так взаимодействует хирург с ассистен-тами во время операции, вратарь с игроком в футбольной команде, группы разных уровней в принятии решения и т.п. Данный тип взаимо-зависимости обычно требует четкости и преемственности в работе.

Групповая взаимозависимость строится на одновременном участии всех сторон в данном действии и как бы включает все предыдущие взаи-мозависмости. Групповой подход используется при высокой неопре-деленности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия, эффективной коммуникации и умения принимать групповые решения.

В ходе проектирования новой работы или пере проектирования существующей руководитель нередко предпринимают изменения в отно-шении четырех paccматренных характеристик технологи. Так, углубление складывающейся взаимозависимости в работе ведет к уменьшению взаимодействия между ее участниками, а это, в свою оче-редь, ослабляет последовательность в рабочих операциях.

Компьютеры внесли радикальные изменения в работу, в ее природу и процессы. появление мощных персональных компьютеров коренным образом повлияло на многие виды профессиональной и управленче-ской деятельности. Их широкое внедрение позволило повысить степень автономности участков работы, расширило складывающуюся в ней взаимозависимость.

2. Аналитическая часть

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально и проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы, были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» - новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новый модель компьютера, они изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Представьте, сколько стоил бы автомобиль и как мало было бы в нем нововведений, если бы фирма «Дженерал Моторс» в самом деле изготавливала и испытывала каждую из тысяч деталей, придуманных инженерами фирмы ради потенциальных усовершенствований. И здесь на помощь приходят модели. В примере. описана моделирование на фирме «Ти Ар Дабл Ю».

Пример

Как моделuрованuе помогает в работе руководству фирмы «Ти Ар Дабл Ю»

Г.Н Армбрастер - эксцентричный подвижный человек с темными проницательными глазами и нер-вными руками, постоянно вычерчивающими в воздухе какие-то чертежи. Когда он учился на инженера-механика в университете, в летнее время работал в отделе писем фирмы «Ти Ар Дабл Ю» За шесть лет работы он погрузился в аналитические исследования и статистику. Степень магистра по организации производства и управлению по-лучил в университете штата Оклахома, а затем добавил к нему диплом магистра делового админист-рирования по маркетингу и финансам в первом своем университете. полученные научные степе-ни помогли ему, как он сам считает, «избежать раскладывания бумаг по ящикам, находясь в услу-жении у компьютера» в самом начале его карьеры в фирме.

Эту карьеру он начал в 1965 г. как инженер по надежности в группе авиационных двигателей. Но не к такой работе он стремился, поэтому в 1967 г. занялся компьютерным моделированием для ру-ководства корпорации.

Моделирование на компьютерах тогда только начиналось как средство прогнозирования для при-нятия долгосрочных стратегических решений и с целью отделения перспектив внутреннего разви-тия от прогнозов роста через приобретение новых предприятий. Серия памятных записок и Совеща-ний убедили в необходимости этой работы. Основатель фирмы Симон Рамо в записке от 1966 г. Впервые сказал о необходимости построения математических кривых роста, по которым можно было бы прогнозировать финансовые и оперативные результаты деятельности на далекую перспективу С учетом разных экономических обстоятельств. Ко времени, когда Армбрастер был назначен на но-вую Должность, через год после этих собыий, объем работы значительно возрос, но представления о работе все еще были очень смутными.

«С 1967 г. я занимаюсь примерно одним и тем же, но в разных конторах, потому что они никогда не знали, куда меня лучше приткнуть,» - говорит он. Сначала это был отдел обработки данных, затем бюро главного бухгалтера, потом работа при вице президенте по финансам. «Это стало первым реальным признанием сути моей работы,» - говорит Армбрастер. Следующим его начальником стал вице-президент по экономике, т.е. его статус повысился еще на один пункт. В 1973 г. была создана новая должность вице-президент по планиро-ванию и развитию, и с тех пор Армбрастер возглав-ляет отдел при нем.

Несомненно, его достижения к настоящему време-ни значительны. «Не удивляюсь, видя людей вро-де меня застрявшими где-нибудь в бухгалтерском отделе, - говорит Г-Н Армбрастер. - Моя продук-ция - это не то, что можно распространять в орга-низации. Высшее руководство должно понять суть анализа и захотеть получить его результаты на-столько, чтобы нагнуться и поднять их».

Основная продукция Армбрастера и его молодого помощника Джона Кеога с дипломом МБА -–«прогноз сверху-вниз» стопка машинописных ли-стов, таблиц с финансовыми данными, диаграмм и графиков, направляемая президенту фирмы триж-ды в году. В них прогнозируются основные финан-совые и оперативные показатели, включая прибыль, потребности в оборотном капитале и прибыль на капитал на пять лет вперед; кроме того сбыт фирмы дифференцируется по 15 сферам деятельности.

«Цель нашей работы - понять, Сколько именно показателей работы фирмы в действительности находятся под контролем руководства и сколько их зависит от капризов экономики, - говорит Ар-мбрастер. - это помогает руководству выбирать вариант предпочтительного будущего и те или иные цели, а не просто отпускать корпорацию дрейфовать по воле волн».

Например: «Метлер может посмотреть прогноз и сказать какому-нибудь начальнику производства: «Забудь, что бизнес зависит от милости экономи-ки. Используй свое время на творчество. Подумай, где и что ты можешь у себя сделать, чтобы добиться изменений, - говорит г-н Армбрастер. - Мы до-казали, что руководство может гораздо тверже де-ржать судьбу компании в своих руках, чем принято было думать раньше».

За последние три года краткосрочная «от квартала к кварталу» часть прогноза типа «сверху-вниз»ста-ла гораздо точнее отображать ожидаемую от производственной деятельности прибыль, чем тра-диционные прогнозы типа «снизу-вверх» состав-ляемые ежеквартально производственными отделениями.

Построение разнообразных компьютерных моде-лей, делающих возможным само прогнозирова-ние, превратилось в кропотливый процесс науч-ных исследований и разработок. Прогнозирование все еще прогрессирует, становясь более дета-лизированным и точным. «Данные, формируемые под давлением федеральных требований для вся-ких ведомств типа Агентства по охране окружающей среды, Налогового управления и т.п. - это не самые полезные данные для управления компа-нией, поэтому приходится уходить от них и генери-ровать собственные данные, - говорит Армбрастер.

Это заставляет его висеть на телефоне для получе-ния нужной информации. Иногда приходится на-носить визиты финансистам производственных отделений, чтобы «Завести друзей И убедить их выкопать из архивов то, что мне нужно». Он добав-ляет: «Люди внизу очень чувствительны к запросам руководства насчет данных, из-за которых от них могут потребовать увеличить время работы и усердие. это всегда проблема».

Качество информации - больной вопрос. «Иног-да мы пытаемся заглянуть в будущее с помощью не данных, а мусора, - говорит он. - Я хорошо переношу двойственность, но порой просто злит, что нельзя никогда быть уверенным в том, что ты действительно знаешь о про исходящем внизу. Он осторожно добивался доверия к себе несколько лет и охраняет его весьма ревностно. Тем не менее не качественная информация иногда проскальзы-вает в прогноз в силу искажений из-за внутренних реорганизаций, изменения порядка закупок и ве-дения отчетности, и случается, при встрече с руководством дело для производственников оборачивается плохо. Недавно вице-президент одного из отделений «позвонил и долго буквально «жевал мое ухо», поскольку я представил наверх плохие данные», - рассказывает Армбрастер.

Другая проблема - время. Армбрастер, его по-мощник и эконометрист фирмы ван Бусман около 80% своего времени проводят вместе, работая как группа, чтобы удовлетворить растущие запросы высшего руководства, требующего информации больше и скорее. «Есть опасность, что нас залюбят до смерти, - говорит Армбрастер. - Мы просто не можем oxватить все, что хотим сделать.» Вместо обеда, он часто проскальзывает к компыотеру, что-бы заняться своими расчетами.

Армбрастер допускает, что, в определенной мере, ощущаемый им дефицит времени создан им самим. «Если бы иногда я не составлял какого-нибудь особенного доклада, никто ничего бы не лишился, поскольку они даже не знают, что он составляется, - говорит он. -Но я знаю, что доклад должен быть составлен и чувствую себя обязанным».

Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. К примеру, когда фирма «Фольксваген» решила построить производственное предприятие в США, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой, благоприятными условиями налогообложения и экономически подходящее с точки зрения приемки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Ей пришлось затем определять последовательность сборки многих тысяч деталей модели «Рэббит», выяснять, какие детали завод мог бы производить сам, а какие покупать, устанавливать, необходимые уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам.

2.1. Модели проектирования работы

Рассмотрим потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и пере проектирования (изменения дизайна) работы. существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы, можно разделить на три группы в зависимости от того, какой ее пара-) (масштаб, сложность и отношения) преимущественно использует-ся или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсою-зы, условия работы, технологии, культура и структура организации, систем-ы стимулирования и работа с кадрами и т.п. (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Модели проектирования работы

2.1.1 Построение работы

Построение работы как модель проектирования включает определение предполагаемых для выполнения операции методов, времени и места; показателей выполнения работы и взаимодействия между человеком и машиной. Эти элементы проектируются на основе тейлоровской систе-мы изучения движений и времени: определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.

Таким образом, в основу построения работы кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низко квалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается наем персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Многие специалисты считают; что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день: модель широко используется на новых предприятиях. Эта модель привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой изменяемостью результатов работы. Но главное в данной модели - это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации вплоть до полной замены человека машиной роботом.

2.1.2 Расширений масштаба работы

Данная модель проектирования работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручаю только менять масло, но и делать необходимый ремонт системы смазки.

Модель расширения масштаба работы используется для обеспечения разнообразия и повышения привлекательности путем добавления новых рабочих функций. Модель исходит из деспециализации работы, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью ею. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким как снижение утомляемости и т.д.

Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает пользование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает и расширение своих рабочих функций как простое прибав-ление к уже имеющимся у него дополните и утоми-тельным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автома-тизм, простота в работе. Некоторые рассматривают расширение масштаба работы как покушение на их «свободное» время, которое они пред-почитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внима-ние и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников.

Современная практика использования данной модели в проектиро-вании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обращать большое внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза - потери» в деспециализации работы. Обучение работника новым функциям, навыкам и умениям по-вышает привлекательность этой модели.

2.1.3 Ротация работы

Ротация как модель проектирования работы заключается в перемеще-нии, работника с одной работы на другую и соответственно предоставле-нии, ему возможности выполнять, более разнообразные функции. В этом, смысле ротация работы тесно связана с рассмотренной моделью расши-рения масштаба, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в орган-изации неинтересны, их ротация мало чему может помочь. Так, пере-местив рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на за-винчивание болтов на колесах, руководитель вряд ли до бьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного пере проектирования работы в рамках таких моде-лей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персона- особенно находящегося на управленческих должностях.

2.1.4 Обогащение работы

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответст-ность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оцен-ку своей собственной деятельности. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е ГГ. ХХ в.в компании ИБМ. В 50 - 60-е гг. резко возрос интерес к этой мо-дели, в частности, после известных экспериментов в АТ&Т и «Тексас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга. В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответ-ственности и значимости, большой возможностью достижения результата.

Методы обогащения работы специфичны и, зависят от.Конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:

Установление отношений с потребителем;

Планирование индивидом своей собственной работы;

Работник выступает собственником процесса работы;

Работник получает информацию о результатах работы (обратная связь);

В работу включено изучение нового;

Работа заключает в себе элемент уникальности;

Установление отношений с тем, для кого предназначается пропорция, является наиболее важным моментом в данной модели. Работ обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому непосредственно передает свой продукт для дальнейшего использования. Так ведет себя работница машбюро, если у нее нет прямого такта с заказчиком. Модель обогащения работы предполагает, работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.

Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать крайние

менные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право самостоятельно устанавливать свой график и темп работы. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко пользуемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода на работу и ухода с нее в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу. Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет выполнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма.

Степень приближенность работы к завершению создания произво-димого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работ-ник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником пpоцecca. Так же если бригада на заводе компании «Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем членам бригады осознать свою ответственность и, значимость в выполняемой работе.

Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результа-тах его работы является обязательным в использовании модели обога-щения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходи-мо дать возможность самому проверять работу, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и свое-временной.

Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обес-печивать возможность для профессионального роста.

И наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание ей некой уникальности и специфичности.

Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой ра-боты предполагает концентрацию внимания на повышении квалифика-ции и консультировании подчиненных и не ориентировано на усилие- контроля и администрирования. Обогащение работы связано с изм-енениями в методах работы, делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать ре-зультаты выполнения работы.

Широкое распространение имеет модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (рис.2.1.4).

Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных харак-теристик работы, показанных на Рис. 2.1.4. Согласно модели, эти характе-ристики могут быть изменены под воздействием соответствующего психологического состояния работника. В свою очередь, состояние ра-ботника может привести к определенным положительным результатам индивида и для рабты.

Согласно теориям мотивации, работник может испытать положительные эмоции по отношению к работе в зависимости от того, насколько быстро он получает обратную связь, по каким результа-там работы, какова степень его ответственности и насколько он ощущает значимость выполняемой им работы; Наличие этих трех психологических состояний работника создает самовоспроизводящуюся поле тельную мотивацию к работе, основанную на самоформирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотивации может достичь своего максимума.

Модель обогащения характеристик работы рассматривает следующие, пять основных характеристик:

-разнообразие навыков и умений, отражающее уровень личной компетентности и способностей, которых требует работа от ее исполнителя;

- отождествляемость работы с конечным или цельным результатом отражающая степень, в которой работа входит как часть в целое или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги) организации;

- значимость работы, показывающая, в какой степени она воспринимается

работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других людей внутри или вне организации;

- автономность , отражающая степень обеспечения свободы и независимости в планировании работы, выборе средств по ее выполнению;

- обратная связь по результатам работы, показывающая, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией-, результативности его усилий.

Согласно рассматриваемой модели, три важных индивидуальных раз-личия могут влиять на то, как работник будет реагировать на обогаще-ние работы. Этими различиями являются: уровень знаний и умений, степень потребности в росте, степень удовлетворенности внутриорга-низационными факторами. Указанные различия во многом определяют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выпол-нения для индивида и самой работы. Они должны внимательно изучать -проектировании и пере проектировании работы.

Имея необходимый уровень знаний и умений для выполнения обогащенной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции в отношении последней. Отсутствие необходимых знаний и умений, как правило, вызывает разочарование, стресс и неудовлетворенность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает, когда работник хочет делать работу хорошо, но понимает, что нехватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно определить уровень сущест-вующих знаний и умений, прежде чем вносить изменения в работу. А если работа обогащается, то необходимо сопровождать это соответствующими программами повышения квалификации и подготовки персонала.

Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самому принимать решения, извлекать уроки из опыта и добиваться определенных достижений в работе. Люди с силь-ной потребностью в росте склонны положительно воспринимать программы1 обогащения работы, они получают большее удовлетворение от работы, внутренне более мотивированны и в результате, если их работа обогащается, трудятся более качественно. Люди со слабой потребно-стью чаще всего безразличны к обогащению работы, при этом последнее не вызывает у них неудовлетворенности.

Степень, в которой работники удовлетворены внутриорганизационными факторами работы, влияет на их желание или способность положительно- реагировать на обогащение работы. Заметное влияние оказы-вают факторы, как управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, условия работы (освещение, отопление, техника безопасности и т. п.). отмечается, что работники, сильно неудовлетворенные этими факторами, имеют меньшую склонность положительно относится к обогащенной работе. Другие внутриорганизационные факторы, такие как организационная культура, власть и влияние на отношение работника к обогащению работы.

В дополнение к изучению возможностей человека адекватно воспри-нять обогащенную работу необходимо диагностировать саму работу с точки зрения, нужно ли ее обогащать, а если нужно, то принесет ли эта модель проектирования работы успех. Существуют два метода такой диагностики: метод структурных решений и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением тех внутриорга-низационных компонентов, которые отражают недостатки в проектировании работы. Анализ пяти специфических структурных компонентов дает возможность определить наличие проблем в самой работе и уровень желательности для работника ее обогащения.

Инспекторы, или проверяющие. Когда содержание работы прове-ряется посторонними людьми, то это снижает уровень таких ее характе-ристик, как автономность и непосредственность обратной связи.

Разрешители проблем. Если в организации существуют специаль-ные люди, которые занимаются только разрешением проблем, возника-ющих на разных работах, это означает, что из работ изъят ряд важных характеристик, таких как волнение при ее освоении и вызов, который она ставит перед исполнителем. В этом случае теряется смысл в ответст-венности за последствия ее выполнения, а также ослабляются закончен-ность, автономность и обратная связь в работе.

Коммуникация и связь с потребителем. Осуществление коммуни-кации и связи с потребителем через специальные структурные подраз-деления удаляет работника от потребителя результатов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествле-ние с конечным результатом.

Комплексные бригады. Соединение разнородных работ исполните-лей в замкнутые структурные подразделения нередко обусловлено же-ланием повысить эффективность и способность справляться с меняю-щимся объемом рабочей нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять на такое чувство работника, как собственник про-цесса работы, и снижает ее законченность.

Узкий масштаб управляемости . Руководитель, имеющий небольшое число подчиненных, имеет склонность вмешиваться их повседневную работу. Такая ситуация ведет к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе.

2.2 Диагноз моделей работы

Как все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходят возможности любого человека и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

Хотя некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста. По определению Шеннона: «МОДЕЛЬ – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Все теории управления, описанные в данной книге, суть модели работы организации или какой-либо ее подсистемы. Вы скоро убедитесь, что существует много других примеров модели, с которыми вы уже знакомы.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальном миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

2.2.1 Типы моделе й

Прежде чем рассматривать широко используемые современными ор-ганизациями модели и задачи, для решения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физи-ческих, аналоговых и математических моделях.

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как ука-зывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».

Примеры физической модели - синька чертежа завода, его уменьшенная факти-ческая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамиче-скогo сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит Миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного пли админи-стративного корпуса или склада.

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ. аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства издержками (Рис. 2.2.1.), является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

Рис. 2.2.1. Аналоговая модель

Другой пример аналоговой модели – организационная схема, выстраивая ее, руководство в состояние легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаи-мосвязей всех работников.

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, - извест-ная формула Эйнштейна Е = тс 2 Если бы Эйнштейн не смог построить эту матема-тическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего исполь-зуемых при принятии организационных решений. Рис. 5.1. иллюстрирует зависи-мость между объемом производства и издержками, описываемую с помощью модели: С = РV(0,1) + 2500. Согласно этой модели, издержки (С) равны объему Производства (PV), умноженному на 0,1, плюс 2500. Ниже в данной главе мы рассмотрим некоторые распространенные математические модели. Сначала же исследуем основные этапы построения модели.

2.2.2 Процесс постраения модели

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса - постановка задачи, построение, проверка на досто-верность, применение и обновление модели.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить nравuльное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не при-несет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Согласно Шеннону: «Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевид-ное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомыс-ленных ответов на неверно поставленные вопросы».

Рассматривая эту тему, Чарлз Дж. Хитч, работавший ранее в министерстве обо-роны, указывает: «По опыту знаю, что самое трудное для специалиста по системному анализу - не техника анализа. По сути дела, методы, используемые нами в бюро министра обороны, как правило, просты и старомодны. Полезного и продуктивного аналитика отличает умение сформулировать (спроектировать) задачу».

Далее, из того только, что руководитель осведомления о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Рассмотрим для примера фармацевтическую компа-нию, получающую множество жалоб от аптек из-за задержек с выполнением их заказов. Истинная проблема, как оказалось, не в этой задержке. Изучение вопроса показало, что заказы задерживаются из-за производственных затруднений на трех химических предприятиях фирмы. Это было вызвано нехваткой исходных химиче-ских реагентов и запасных частей к оборудованию, что в свою очередь было обуслов-лено некачественным: прогнозированием потребности в материалах и запасных частях.

ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить глав-ную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная Информация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежа-щих заказу исходных материалов и запасных частей.

В дополнение к установлению главных целей, специалист по науке управления должен определить - какая информация требуется для построения модели, удовлет-воряющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. В нашем случае необходимой информацией будет точный прогноз потребности по каждому исходно-му реагенту, сведения о характере закупаемых материалов в каждом виде продукции, ожидаемой долговечности деталей оборудования, сроке службы каждой детали и т.п.

Может случиться, часто с известной долей вероятности, что эта необходимая информация разбросана по многим источникам.

К другим факторам, требующим учета при построении модели, следует отнести расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. Подобным образом, излишне сложная модель может быть восп-ринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими. Таким образом, для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управле-иия следует работать вместе, взаимно увязывая потребности каждой стороны. Школа научного управления признает эти потенциальные проблемы.

ПРОВЕРКА МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке Управления должен установить - всели существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель Отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руково-дителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой Информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

Продолжим наш пример. Если бы модель для фармацевтической фирмы действи-тельно снабдила руководство достоверной информацией о том, как часто и в каких количествах следует заказывать материалы и запасные части, ее можно было считать полезной, поскольку выходная информация позволила бы руководству принять эф-фективные корректирующие меры в отношении задержек поставок.

Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого. Фармацевтическая фирма могла бы приложит свою модель к разрешению проблемы запасов за последние три года. Если модель точна, решение проблемы запасов с использованием конкретных количественных и временных показателей должно выявить конкретные причины, приведшие к задержкам. Руководство могло бы также определить, смогла ли полученная на модели информация (если ее удалось бы получить) помочь в разрешении производственных трудностей и ликвидации задержек.

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ. После проверки на достоверность модель готова к ис-пользованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя счи-тать успешно выстроенной, пока она не принята, не попята и не применена на практике». Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тре-вожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпора-ций и западноевропейские управляют маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решении. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Если модели науки управления создаются специалистами штабных служб (а так обычно и бывает), линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и установлении требований по информации, получаемой из модели. Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моделей увеличивается на 50%. Кроме того, таких руководителей следует научить использовать модели, объяснив среди прочего, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.

ОБНОВЛЕНИЕ МОДЕЛИ. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии - может обесценить допущения и ис-ходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

3. Выбор модели проектирования

Выше изложенное свидетельствует о том, что выбор модели проектиро-вания работы представляется достаточно сложным делом. Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и opгa-низационную эффективность, предпочитают модели обогащения рабо-ты, социотехнической системы и организационного развития. Те же ру-ководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, рас-ширения масштаба работы и ротации ее (табл. 3).

Технология является важной переменной проектировании работы. Некоторые работы просто не могут быть обогащены без радикальной перестройки всех операций когда работу нельзя изменить, должны ис-пользоваться другие подходы (например, введение гибкого графика ра-боты), которые могут смягчить «не обогащаемую» работу. в этих целях также могут использоваться новые информационные технологии, особенно те, которые способствуют внедрению роботов в производство устраняющих утомительную и рутинную работу и тем самым необходимость ее пере проекрования. Руководителям следует попытаться понять все перечисленные модели проектирования работы и использовать их в отдельности или в комбинации таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответствовало организации, подразделению или участку работы.

Любая модель опирается на не-которые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предположения можно объективно проверить и просчи-тать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% - пример допущения, не подающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли что действительно. Поскольку такие пред-посылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпо-сылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель фор-мулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависи-мости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабо-чей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные ас-пекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Как показано на примере угольной шахты в трудно предсказуемое и измеряемое воздействие психологических установок рабочих также отражается на производи-тельности. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределен-ности. Когда необходимая информации настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообраз-нее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консуль-тантов.

Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что рукавадители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять. Опрос журналом «Форчун» вице-президентов по производству из 500 фирм подтвердил, что основное препятствие для использования моделей науки управления вице-президентом - это недостаток у них знаний в этой области,

Группа исследователей пришла к выводу, что для борьбы с этим возможным страхом специалистам по количественным методам анализа следует значительно больше своего времени уделять ознакомлению руководителей с возможностями и порядком использования моделей. Руководители должны быть подготовлены к применению моделей, а высшему руководству следует подчеркивать, насколько зна-чительно успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и контролировать работу организации.

Согласно ряду исследований уро-вень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень ис-пользования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого положения дел - страх. Другие причины - это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается.

Выгоды от использования модели, как и других мето-дов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руко-водителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Ниже следует общее описание некоторых наибо-лее распространенных типов. Наша цель состоит не в объяснении способов их исполь-зования, а в том, чтобы помочь вам лучше понять возможности таких моделей и разновидности решений, для которых они предназначены. Это понимание даст вам возможность эффективнее обмениваться информацией по вашей проблеме со штаб-ными специалистами и расширить представление о том, как предлагаемые ими моде-ли и методы могут помочь в принятии решений.

Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организа-ции, конкурентоспособность, Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущества для любой организации. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие чета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель теорuu очередей или модель оптималь-ного обслуживания используется для определения оптимального числа каналов об-служивания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машин-ную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько ездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешива-нии расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгруз-ки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолеты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптималь-ного (грузовики не могут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания). Согласно Дональду Р. Плейну и Гэри Э. Кохенбергеру:

«Основная причина недостатка в каналах обслуживания заключается в краткосрочных изменениях частоты обращения потребителей за обслуживанием, а также времени обслуживания. Это ведет к избыточной пропускной способности в определенные моменты времени и появлению очередей в другие, хотя пропускная способность могла бы быть достаточной, если бы осуществлялся полный контроль за поступлением требований и можно было бы построить соответствующий график».

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больни-цы - лекарств, для производственной фирмы - сырья и деталей, а также определен-ный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накоп-лeния запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания стано-вятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных ли-ний, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумаж-ной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов. Кроме того, руководство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избы-точными запасами, что препятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, "облигации или банковские депозиты. Несколько специфических моделей разработана в помощь руководству, желающему установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции поддерживать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе раскрыта как ведет себя человек при выполнение работы и как проектируется или создается работа в организации, проектирование работы, параметры работы.

Для каждой организации является обязательным выполнением определенного вида работ, поддерживающих ее существование в взаимодействии с внешней средой. Выделение отдельных работы управлении в самостоятельные виды деятельности проходит шести стадий от того, что управляет и исполняет один и тот же человек, до того, что руководство становится специализированным видом деятельности.

Функция администрирования покрывает следующие виды деятельности: 1) установление целей; 2) разработка стратегии; 3) планирование работы; 4) проектирование работы; 5) мотивирование к работе; 6) координация работы; 7) учет и оценка результатов работы 8) контроль; 9) обратная связь.

Таким оброзом проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы что делается и как делается. Оно включает в себя анализ работы и описание ее содержания, а также требований к ней и ее окружению. Для описания работы используется система параметров, включающая в себя масштаб, сложность и отношение по работе.

Существуют различные модели проектирования работы. Модели построения работы исходит из того, что работа - это специализированная, закрепленная за отдельным исполнителем операция. Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может включать в себя несколько операций или задач. Модель ротации базируется на идее перемещения работника с одного мecта на другое. Модель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительскими функциями работник наделяется определенными правами по управлению выполнением данной работы. Модель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме организации работы. В рамках этой модели предпринимаются попытки оптимизации отношений между социальной и технической системами.

Приложение

И гра в цифры с оклендской командой «А»

Никто из тех, кто связан с бейсбольной командой «А», находящейся в Окленде - городке близ Сан-Франциско, - в прошлом году не видел больше бросков, чем Джей Элвес. Дело в том, что он видел каждый бросок.

Начиная с весенних тренировок и до начала октяб-ря он видел каждый бросок и все их регистриро-вал. Как специалист по компьютерной статистике он провел весь сезон за пультом любимого компь-ютера модели «Эппл 2 плюс».

Между делом Элвес может сообщить вам средний за последние два года балл игроков Дуэйна Мер-фи против Скотта Мак Грегора, сказать, как дер-жал удар Майк Хит против бросков с левой руки, как Дейв Лопес обходился с игроками на финише, и многое другое.

14. Технология проектирования структур управления.

Проектирование организации – постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

Технология работы в организации;

Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

Поведение работников.

Внешняя среда

Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации.

Технология работы

под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются те же переменные: неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу , взаимозависимость работ в организации. Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации. Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ , имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающейс я взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации.

Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к Последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном параграфе, в основном, будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

Разделение труда и специализация;

Департаментизация и кооперация;

Связи между частями и координация;

Масштаб управляемости и контроля;

Иерархия организации и ее звенность;

Распределение прав и ответственности;

Централизация и децентрализация;

Дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым -решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим - решение о соединении частей «здания», четвертым - решение о размерах этих частей и т.п. (рис. 7.8).

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок».

2.1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

...

165