Увольнение с работы по здоровью. Как осуществляется увольнение военнослужащего по состоянию здоровья согласно тк рф. Основание для увольнения по состоянию здоровья

Руководитель лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую) активность

Функции руководителя целеполагание формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование прогнозирование предвидение возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учет при управлении ею планирование одна из основных функций управления, связанная с разработкой и реализацией планов организации организация общий процесс создания определенной организационной структуры, функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе, координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции принятие решения любой процесс выбора, реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений мотивирование стимулирование исполнителей на достижение общих целей организации коммуникативная координация совместной деятельности в процессе деятельности организации на основе обмена информацией ее членами контроля и коррекции обеспечивает достижение организацией поставленных целей кадровые формирование и реализация кадровой политики организации производственнотехнологические связаны с управлением операционной подсистемой организации производные (комплексные) интеграционная, стратегическая, стабилизационная, представительская

Основные психологические качества руководителя профессиональные качества а) компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиция; б) постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний; в) поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении; г) умение действовать по плану личностные качества а) высокие этические нормы; б) физическая и психологическая выносливость; умение нейтрализовать последствия стресса; в) высокая внутренняя и внешняя культура; г) формула трех Д - доступность, доброжелательность, добропорядочность; д) эмпатичность, рефлексивность; е) визуальная привлекательность деловые качества а) умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления; б) здоровое честолюбие; стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах; завышенный уровень самооценки; активность; напористость в движении к цели; умение отстаивать свои права; в) коммуникабельность; обаятельность; умение получить кредит доверия, убедить и повести людей за собой; г) креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; д) самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; е) стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных

Дополнительные психологические качества руководителя гражданское мировоззрение руководителя а) признание самоценности человеческой жизни и здоровья, отношение к каждой личности как к индивидуальности; б) бережное обращение с природой и ее животным миром, активная экологическая деятельность; в) неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод; г) законопочитание и законопослушание, уважительное отношение к правопорядку д) постоянное стремление к овладению научными знаниями, укрепление своих умений в их разумном техническом применении; е) стремление к самоутверждению, вера в себя и людей, неиссякаемость жизненного оптимизма. профессиональн а) личное достоинство каждого неприкосновенно; ое б) постоянное изучение людей - для знания их нужд и интересов; мировоззрение в) главное в общении - завоевать доверие людей; руководителя г) справедливость и совесть в союзе с волей - гаранты человеческой и деловой порядочности; д) умение раскрывать интеллектуальный потенциал людей - высший показатель управленческого мастерства; е) личный пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования - свидетельство ресурсной перспективности

руководство интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. В основе руководства лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействия Общие черты: 1) полная подчиненность принятым в организации целям; 2) постоянное общение с людьми, объединенными в группы; 3) воздействие на членов группы для достижения целей; 4) положительное мотивирование персонала; 5) реализация социального влияния на рабочие группы. лидерство процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.

Признаки лидерства – более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач; – большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом; – более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы; – большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе; – большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы

Различия между руководителем и лидером в зависимости от их официального положения в организации, наличия прав и обязанностей Руководитель Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям Основа действий - план Основа действий - видение перспективы Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионал Энтузиаст Принимает решение Превращает движение в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Назначается официально Выдвигается неофициально Даны права и полномочия законом Не является обладателем прав и полномочий Выполняет несколько социальных ролей Деятельность ограничивается рамками внутригрупповых отношений Несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты Не несет ответственности перед законом за работу группы и все, что в ней происходит Руководство имеет организационную структуру Лидерство имеет психологическую природу

Необходимость различных знаний и способностей руководителей на разных уровнях управления Доля в должностных обязанностях 100 концептуальные 50 человеческие технические 0 мастер средний управленческий персонал высший менеджмент

Две группы руководителей в зависимости от предпочитаемого характера действий Пассивные Активные (на первое место ставят собственные интересы) (стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния) «Специалисты» - заняты только работой, решением технических проблем; профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить «Борцы с джунглями» - не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуальнопсихологического склада действуют при помощи интриг или открыто «Люди компании» - не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана «Игроки» - привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитета, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту «Мастера» - действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет и показать некомпетентность «Открытые» - профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, ради решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций. «Интеграторы» - ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий

Стиль лидерства (К. Левин) Авторитарный (директивный) стиль подразумевает: жесткие силовые методы управления; четкое планирование; организацию и контроль деятельности группы; единоличное принятие решений; возложение всей власти и ответственности на лидера (руководителя). Основные особенности стиля: в группе отсутствует свободная циркуляция информации; от полноты информации зависит принимаемое решение; эффективен в критических ситуациях, требующих быстрого принятия решения. Демократичный (коллегиальный) стиль подразумевает: плюрализм мнений; коллективное принятие решений; делегирование власти и ответственности. Основные особенности стиля: свободная циркуляция информации, вследствие чего решения более точные и гибкие; процесс принятия решения замедлен, из-за чего необходимо больше ресурсов; удовлетворенность членов группы работой. Либеральный (пассивный) стиль подразумевает: добровольный отказ лидера (руководителя) от функций управления и передача их группе. Основные особенности стиля: сокращение социальной дистанции; падение интереса и развал групповой деятельности; эффективен в случае высокого личностного и профессионального развития, а также при высоком уровне мотивированности.

ПСИХОЛОГИЯ «ВЛАСТИ – ПОДЧИНЕНИЯ» В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ Власть – это возможность распоряжаться действиями подчиненных, влиять на поведение других в своих (или интересах дела) целях. Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. Власть включает две составляющих: а) личностная основа б) организационная основа.

Формы власти власть, основанная на принуждении исполнитель (подчиненный) верит, что руководитель располагает возможностью наказать его за неисполнительность власть, основанная на вознаграждении исполнитель верит в возможности руководителя поощрить его за выполненную работу экспертная власть исполнитель верит в способности, опыт и знания руководителя, которые позволяют обратиться к нему за советом; она основана на специальных знаниях, которых не имеют другие эталонная власть (власть примера) когда исполнитель хочет полностью подражать руководителю, быть похожим на него законная (традиционная) власть исполнитель уверен в праве руководителя отдавать распоряжения и приказания, а его долг и обязанность - подчиняться. Это власть, когда одни подчиняются другим на основе того, что занимают различные иерархические ступени. Поэтому подчинение происходит на основе иерархической значимости этих ступеней

Виды организационного воздействия ПРИКАЗ ПРИЗНАНИЕ Принуждение сверху, при котором используются: манипулирование символом власти; дисциплина и т. д. . Навязывание власти снизу путем: власти, основанной на авторитете; власти, признаваемой законом; полномочий и добровольного подчинения

Управленческое (организационное) поведение – это поведение руководителя и работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам Виды управленческого поведения руководителя Присоединение Зона употребления власти Консультирование Тестирование Инструктаж Зона свободы подчиненных Приказ

Виды управленческого поведения руководителя Приказ решение руководителя организовать работу. Приказ отдается персонально работнику, чтобы заставить его выполнить волю руководителя Инструктаж руководитель решает, как следует организовать выполнение задачи, приказывает и объясняет, как выполнять задачу правильно Тестирование руководитель выбирает линию, которой надо следовать. Перед выполнением работы руководитель учитывает мнение ограниченного круга специалистов - экспертов. При необходимости руководитель может изменять свое мнение Консультирование руководитель определяет проблему, предлагает альтернативные планы, учитывает предложения подчиненных о возможных действиях и принимает решение Присоединение руководитель определяет проблему и присоединяется к процессу выработки возможных решений, действуя совместно с подчиненными. Предлагаемые альтернативные варианты оцениваются, после чего руководителем принимается решение

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Решение - формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации (одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт) Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (обладают свойством полиморфизма - это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений)

Типология управленческих решений Запрограммированные результат реализации определенной последовательности шагов или действий. При принятии этого решения число возможных альтернатив ограничено основные особенности: – принимаются в ситуациях, которые можно предвидеть заранее; – реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации; – известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов; – сам процесс решения, и в первую очередь фаза оценки альтернатив, развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер; – минимальный риск и относительная ясность путей реализации решения Незапрограммированные имеют те же особенности, но с обратным знаком

Типология управленческих решений По содержанию функции управления целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические. По признаку исходной неопределенности ситуации структурированные и неструктурированные Управленческие решения бывают детерминистские и вероятностные По ширине охвата общие и частные По признаку инновационности форм рутинные, селективные, адаптационные, инновационные По признаку содержания запрещающие, разрешающие, конструктивные решения По функциональному признаку направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации и контроля По направленности политические, технологические, экономические, социальные и др. По степени новизны рутинные, стандартные, творческие, уникальные По степени определенности проблем принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности По отношению к личности интеллектуальные, волевые, эмоциональные

Типология управленческих решений (психологические критерии) интуитивные решения принимаются на основе ощущения его правильности без анализа всех «за» и «против» . Этот тип трудно поддается научному анализу и типичен для практики управления и является самым древним методом решения задач. решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный имеющимися знаниями и накопленным опытом. Его достоинство - дешевизна и выбор альтернатив. К недостаткам относится то, что подход не срабатывает в ситуациях, не имеющих аналогов в прошлом опыте. рациональные решения принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые рассматриваются при характеристике основных этапов процесса управленческого решения. Решения в этом случае обосновываются аналитически и принимаются в несколько стадий: диагностика, формулировка критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор

Основные признаки «хорошего решения» ь эффективность. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; ь обоснованность. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнителя; ь непротиворечивость, т. е. согласованность с внутренними, внешними обстоятельствами, предшествующими и предстоящими решениями; ь своевременность. Нет «абсолютно правильных решений» . Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друга; ь правомочность, т. е. учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного; ь реализуемость. В ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо; ь сочетание жесткости и гибкости. Гибким должен быть сам процесс выработки решения, но процесс его реализации - жестким. ь конкретность и регламентированность. Хорошее решение включает план - конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку

Типы решений С учетом выявления индивидуальных типологических различий предложена классификация типов решений на основе соотношения процессов построения (А) и контроля выдвигаемых гипотез (К). А >> К - импульсивные решения (процессы построения гипотез резко преобладают над контрольными процессами); А > К - решения с риском; А = К - уравновешенные решения; A

Этапы выработки управленческих решений 1. Диагностика проблемы определение и анализ содержания проблемной ситуации, т. е. осознание и установление ее симптомов, например, низкой прибыли, очень больших издержек производства, конфликтов, текучести кадров 2. Определение сути ограничений зависящих как от руководителя, так и от конкретной ситуации. Ограничивающими факторами могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения 3. Выдвижение альтернативных решений возможность использования различных методов (табличный метод, схема дихотомического решения, формулирование вопросов по определенному алгоритму) 4. Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности и выбор оптимального варианта выбор наилучшего решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения 5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив - на застой и регресс 6. Коррекция решения при необходимости если контроль промежуточных результатов показывает, что было принято неправильное решение или оно нуждается в изменении, либо уточнении, руководитель производит его коррекцию

Общие закономерности принятия и организации групповых решений 1) Зависимость между результатами совместных решений и количеством субъектов, вовлеченных в процесс их выработки («эффект объема»). 2) Зависимость, называемая «эффектом состава» и связывающая параметры решений с содержательными характеристиками лиц, участвующих выработке. 3) Проблема определения характера и степени влияния на процессы решения общих социально-психологических феноменов; трансформации решений под влиянием детерминант межличностного типа (как экспрессивных, так и инструментальных). 4) Возможное существование специфических феноменов и закономерностей, обусловленных включением процессов принятия решений в общее функционирование группы людей; о взаимодействии процессов выбора с известными групповыми явлениями. 5) Проблема соотношения уровней риска индивидуальных и групповых решений. Относительно этой проблемы сформулировано наибольшее число гипотез, и тем не менее она остается недостаточно изученной. 6) Проблема сравнительной эффективности качества индивидуальных и групповых решений объективно более значимая, нежели проблема динамики риска. Ее важность связана с тем, что помимо теоретического она имеет большое прикладное значение. 7) Проблема критериев оптимальности процессов принятия совместных управленческих решений. Она обсуждается в основном в связи с двумя базовыми критериями оптимальности. качество совместных решений; число лиц, участвующих выработке и принятии.

Формы принятия решений в группе Формы групповой дискуссии, стимулирующие принятие решения «брейнсторминг» синектика для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков» . На первом этапе дискуссии «генераторы идей» должны сформулировать как можно больше вариантов решения проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, но на этом этапе их никто не подвергает критике. На втором этапе «критики» начинают оценивать поступившие предложения. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы буквально – метод соединения разнородного. Основная идея состоит в том, чтобы выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Их задача – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии эти крайности отбрасываются, принимается решение, удовлетворяющее всех

Управленческое общение - разновидность делового общения, характеризующегося исполнением ролевых функций. Это общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости, которое направлено на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы: отдавать распоряжения, указания, рекомендовать, советовать; получать обратную информацию; давать оценку выполнения задания подчиненными. Формы управленческого общения: субординационная - общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней; служебно-товарищеская - общение между коллегами, опирающееся на административно-моральные нормы; дружеская - общение между руководителями, а также руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

Основные принципы управленческого общения 1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Один из способов реализации этого принципа заключается в активизации внутреннего роста сотрудников через делегирование полномочий. Многие менеджеры снижают эффективность своей деятельности, выполняя текущие дела, которые могли бы сделать их подчиненные. 2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т. е. задачи, обязанности и права по их реализации. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, а управленческая - остается за руководителем. Вместе с последней передаются и определенные полномочия, т. е. право принимать решения. 3. Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, поэтому руководитель должен поощрять не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем вызывает чувство неудовлетворенности и обиды, что чревато снижением уровня производительности. Наказанию подлежит именно проступок, а не личность нарушителя в целом. 4. Принцип рационального использования рабочего времени. Исследования показывают, что из каждых ста менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, еще десяти требуется на 10 % больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25 % времени, остальным не хватает и дополнительных 50 %. Существует много приемов правильного использования рабочего времени, которое руководителю рекомендуется заранее в ежедневнике распределять так, чтобы 60 % рабочего времени отводилось на запланированные дела, 20 % оставались на незапланированные и еще 20 % - на спонтанные. 5. Все способы планирования рабочего времени руководителя основаны на принципе приоритетов. Суть его проста: вопросы следует решать в порядке их важности и значимости результата. Не следует сначала браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени - начинать надо с самого существенного

Методы организации управленческого общения Метод групповой дискуссии Совещание Позволяет: §сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути решения; §в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации; §нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров; §выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет - возможна групповая поляризация; §использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли - самим выполнять); §повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении; §оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом §Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения. §Когда необходимо передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения, используют инструктивное совещание. Порядок проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных. §Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации. §Наряду с совещаниями используются и другие формы, например, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол» , «метод 635» , «метод синектики» и др.

Эффективность управленческого общения во многом определяется коммуникативной компетентностью руководителя. Коммуникативная компетентность - способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Она рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

Успех в деятельности современной компании определяется в значительной степени не только надежностью и сплоченностью персонала, но также гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. Организация – это сложная система с взаимосвязанными элементами, которая имеет, как и любая другая система, целевую функцию, отвечающую за развитие компании и достижение наилучшего результата в финансовой и профессиональной сферах. Руководитель и персонал в целом представляют собой элементы компании. Сотрудники с их знаниями и опытом формируют коллектив предприятия и, являясь его наиважнейшим ресурсом, помогают руководителю в реализации поставленных целей. Однако именно руководителя можно назвать ключевым звеном в успехе организации, т. к. от его действий зависит будущее не только коллектива, но и компании.

Роль личности руководителя в организации чрезвычайна высока, на сколько, он активен, целеустремлен, гибок во взаимоотношении с людьми зависит успех и жизнеспособность организации на рынке. Роль - это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой.

1.Место руководителя в организации

Руководитель - одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач.

Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

2. Руководители среднего звена. Они назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ним ответственность за выполнение конкретных заданий и сохранность имущества вверенных ему подразделений.

Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции: выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия, принимают решения по работе своего подразделения, определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение, подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных.

3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

Труд руководителя - умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической.

Предметом труда руководителя является информация, а результатом - управленческое решение.

Процессы руководства и руководитель являются неотъемлемыми элементами организации.

Руководство – это доминирующее и направляющее влияние на поведение членов организации для достижения организационных и личных целей, опирающееся на властную позицию и авторитет. На эффективность руководства влияют следующие его компоненты:

Руководитель, обладающий необходимыми для управления людьми качествами;

Властная, командная позиция (руководящая должность), располагающая ресурсами влияния;

Группа, подчиненные, обладающие индивидуальными особенностями и находящиеся в системной взаимозависимости и интерактивном взаимодействии;

Общая цель и конкретизирующие ее задачи;

Организация (организационная структура), упорядочивающая и усиливающая руководящее воздействие;

Внешняя среда, в которой осуществляется руководство;

Ситуация, отражающая динамичные, относительно изменчивые во времени факторы, которые влияют на руководство.

Важнейшим компонентом эффективного руководства является лидерство (от англ. leader – ведущий, вождь). Руководитель, обладающий всеми качествами лидера – идеальный глава организации, способный обеспечить наивысшие достижения.

Требования, предъявляемые к современным руководителям. По мнению классика научного менеджмента Фредерика Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами как ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье.

Что касается основных качеств и личностных черт, которыми должен обладать руководитель, логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень, предлагает Р.Л. Кричевский:

Доминантность, т.е. стремление влиять на других людей;

Уверенность в себе;

Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

Креативность или способность к творчеству;

Целенаправленность, стремление к достижению цели;

Предприимчивость, готовность к обоснованному риску;

Решительность, готовность брать на себя ответственность;

Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;

Общительность, умение работать с людьми;

Способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.

2.Роли руководителя в организации

Роли и функции руководителя определяют его место в трудовом коллективе. Роли руководителя - еще одна общая черта управленческой рабо­ты. Роль - это набор поведенческих правил, соответствующих конк­ретному учреждению или конкретной должности менеджера.

Большой (полный) цикл управления, по мнению И. Ансоффа, распределяется на четыре малых цикла: реализации, контроля, планирования – экстраполяции и предпринимательства.

Каждый малый цикл подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководитель, который имеет все данные для таких конкретных ролей – редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и легкостью любую конкретную задачу. Каждой конкретной роли по мнению И. Ансоффа соответствует определенный тип руководителя: лидер, администратор, плановик, предприниматель.

1.Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) качество, необходимое руководителю. Отсюда происходит и определение управления как обеспечение выполнения людьми определенных заданий. Это действительно основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.

2.В контроле и эстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это – способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Управляющий администратор не позволит, чтобы человеческие симпатии и атипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

3.Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.

Кроме специфических способностей, эти три типа руководителя должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов:

Лидер – быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу;

Администратор – быть предельно объективным и полагаться на факты и логику;

Плановик – иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее;

4. Предприниматель. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом минимизируя его.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель – прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы – предприниматель ставит новые более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов – предприниматель стремится к нестандартным решениям и разрабатывает варианты сам.

В этой статье я хочу рассмотреть основные роли руководителя в коллективе и управлении организацией . Успех любой компании, любой бизнес-структуры, как минимум, наполовину зависит от ее руководителя, которому приходится выполнять сразу несколько функций или ролей. Далее рассмотрим, что же это за роли и функции руководителя, в чем заключается каждая из них, как ее правильно выполнять, и как развивать в себе способности к выполнению этих ролей. Думаю, что всем действующим и будущим руководителям любого уровня это будет интересно.

Итак, любой современный руководитель, независимо от того, чем и кем он управляет (крупным или небольшим предприятием любой формы собственности, структурным подразделением, отделом или любым рабочим коллективом), чтобы быть эффективным, должен сочетать в себе, как минимум, 6 ролей:

1. Дипломат;

2. Профессионал;

3. Член команды;

4. Менеджер;

5. Предприниматель;

6. Хозяин.

Именно выполнением всех этих 6-ти ролей и функций одновременно руководитель отличается от рядового сотрудника. Даже если хотя бы одна из этих ролей не будет выполняться в должной степени, он не сможет эффективно осуществлять руководство, от чего будет страдать собственный бизнес (если он руководит своим делом) или же работа предприятия или его структурного подразделения (если он выполняет руководящие функции там). На руководителя всегда возлагается большая ответственность по выполнению всех этих ролей и функций, и он должен уметь с ней справиться.

Теперь рассмотрим все эти роли и функции руководителя в управлении организацией более подробно.

Роль руководителя №1: Дипломат.

Прежде всего, руководитель любого коллектива должен выполнять в нем дипломатические и представительские функции. То есть, он должен представлять интересы коллектива и его сотрудников на переговорах с вышестоящим руководством, интересы бизнес-подразделения на переговорах с клиентами. Кроме того, сюда относится роль руководителя по поддержанию здорового социально-психологического климата в коллективе: он должен дипломатично разрешать конфликты между сотрудниками и мотивировать их к продуктивной работе.

Что включает в себе роль дипломата?

– Руководитель должен развивать и совершенствовать свои , умение вести переговоры, умение слушать и слышать других людей;

– Роль руководителя – это всегда и роль психолога в коллективе: ему необходимо быть психологом для каждого из своих подчиненных по отдельности и для коллектива в целом. Поэтому необходимо изучать и применять на практике психологические аспекты управления коллективом;

– Руководитель должен быть убедительным, уметь четко и грамотно строить свою речь, внушать доверие;

– Слова руководителя никогда не должны расходиться с делом, он должен иметь безупречную деловую репутацию;

– Если руководитель был не прав – он обязательно должен это признать и извиниться, в том числе, перед своим сотрудником.

Роль руководителя №2: Профессионал.

Любой руководитель должен быть профессионалом в своей области. Он должен использовать свои для достижения поставленных перед коллективом целей и задач, быть примером в глазах своих сотрудников. Роль руководителя в коллективе – это всегда и роль эксперта, к которому каждый сотрудник может обратиться за профессиональной помощью.

Что включает в себя роль профессионала?

– Руководитель должен иметь экспертный уровень знаний в своей области;

– Руководитель должен уметь выполнять работу, требуемую от сотрудников, на уровне не хуже и даже лучше их;

– Роль руководителя в организации заключается и в поиске путей повышения эффективности работы своего коллектива, возможно – совместно с сотрудниками, например, путем ;

– Руководитель должен оказывать помощь в решении профессиональных задач своим сотрудникам, быть для них примером;

– Руководителю следует постоянно повышать свой уровень знаний в области работы и совершенствовать свои профессиональные навыки и умения.

Роль руководителя №3: Член команды.

Роль руководителя в любом коллективе заключается еще и в том, что он выступает, как один из участников этого коллектива, его составная часть, его связующее звено. Он должен делать все возможное для того, чтобы вся команда работала как одно целое, ведь неоднократно доказано, что совокупная работоспособность хорошо слаженного коллектива существенно выше, чем суммарная работоспособность всех его участников по отдельности, благодаря . Роль руководителя в том, чтобы сделать из какого-то количества людей настоящую команду, увеличить их совокупный потенциал по закону синергии.

Что включает в себя роль члена команды?

– Руководитель должен грамотно с учетом профессиональных и личностных особенностей каждого сотрудника;

– Руководитель должен обеспечить максимально эффективное рабочее взаимодействие между всеми членами команды;

– Руководитель должен вносить свой вклад в общее дело как один из членов команды;

– Руководитель должен поддерживать командный дух и здоровый психологический климат в коллективе.

Роль руководителя №4: Менеджер.

Следующая роль руководителя в управлении организацией – роль менеджера. Пожалуй, эту роль руководителя можно назвать самой главной. Каждый руководитель – это, прежде всего, менеджер, который должен уметь быстро и эффективно выполнять поставленные задачи, изыскивать ресурсы для их выполнения, и т.д. Он должен придерживаться стратегии работы организации, способствовать достижению ее стратегических целей, и вырабатывать для этого наиболее эффективные тактические ходы.

Что включает в себя роль менеджера?

– Руководитель должен вырабатывать оптимальные пути выполнения задач, стоящих перед его организацией/подразделением;

– Руководитель должен уметь изыскивать и эффективно распределять ресурсы для достижения поставленных целей;

– Руководитель должен принимать во внимание риски, которым подвергается деятельность его организации, и обеспечивать их минимизацию;

– Роль руководителя в управлении организацией заключается и в обеспечении двухсторонней связи на всех уровнях: между руководителем и коллективом, между руководителем и высшим руководством, между организацией и клиентами, между организацией и партнерами, между организацией и контролирующими органами и т.д.

Роль руководителя №5: Предприниматель.

Еще одна немаловажная роль руководителя в организации – роль предпринимателя. Он должен стремиться создавать новые ценности, видеть возможности развития своей компании или ее подразделения, видеть будущее и приближать его. Кроме того, роль руководителя в управлении заключается в умении принимать решения и брать на себя ответственность за них.

Что включает в себя роль предпринимателя?

– Руководитель должен отслеживать современные тенденции развития отрасли и своевременно совершенствовать свою структуру с их учетом;

– Руководитель должен следить за важными новостями, касающимися технологических, юридических, налоговых и прочих аспектов деятельности его организации и своевременно на них реагировать;

– Роль руководителя заключается в поиске новых идей, заимствовании эффективных чужих идей, и успешном внедрении их в работе своей бизнес-структуры;

– Руководитель должен обеспечивать достойный уровень конкуренции своей компании на рынке.

Роль руководителя №6: Хозяин.

И, наконец, последняя, очень важная роль руководителя в организации – роль хозяина. Даже если руководитель не является владельцем компании юридически, либо руководит только структурным подразделением, для своего коллектива он должен выполнять роль хозяина. Руководитель как хозяин должен ставить интересы компании выше собственных интересов и интересов его коллектива, в нужный момент проявлять свои волевые качества, лидерские качества, полностью фокусировать свою деятельность на достижении успеха вверенным ему подразделением.

Что включает в себя роль хозяина?

– Руководитель должен полностью отдавать себя работе, ставить рабочие интересы выше личных. Если у него не получается так делать – возможно, ему не стоит руководить, он не сможет быть эффективным руководителем;

– Того же самого руководитель должен требовать от каждого своего сотрудника;

– Руководитель должен обладать сильной волей, уметь говорить “нет” в случае необходимости, уметь принимать кадровые решения;

– Руководитель должен всегда иметь кадровый резерв и заменять неэффективных сотрудников эффективными, вне зависимости от личных симпатий и антипатий;

– Руководитель всегда должен брать на себя ответственность за свои неудачи, не перекладывая ее на кого-то другого. А вот победы лучше представлять как достижение всего коллектива, каждого сотрудника, что будет укреплять командный дух и мотивировать к дальнейшей продуктивной работе;

– Роль руководителя как хозяина заключается и в правильном выборе в пределах его компетенции.

Как вы видите, роль современного руководителя в коллективе – это целое сочетание множества ролей и функций, это большой комплекс качеств, знаний, навыков, умений, которыми должен обладать по-настоящему эффективный руководитель. Кроме того, роль руководителя заключается и в постоянном развитии, совершенствовании всех этих качеств, знаний, навыков, умений, поскольку в современных условиях они быстро устаревают и утрачивают свою актуальность.

Быть руководителем всегда непросто. Те, кто считают, что руководитель только сидит в кресле и отдает команды – неправы. Если такие и есть, то они неэффективны, они не справляются со своей ролью руководителя, и только тянут компанию вниз. Ориентироваться на таких в любом случае не стоит, если вы берете на себя ответственность руководителя – нужно выкладываться по максимуму. В любом случае, вы приобретаете ценный опыт, который обязательно пригодится вам в дальнейшей жизни и бизнесе, даже если вы уйдете с поста руководителя.

Успехов вам в сложной и многогранной работе руководителя. До новых встреч на – сайте, где вы всегда найдете множество полезных советов и рекомендаций, которые помогут вам быть эффективным руководителем.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО

БОРСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ДИСЦИПЛИНА”ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА”

Тема: « РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ »

Г.БОР 2010ГОД

Введение

Глава 1. Общие положения управления персоналом

1.1 Понятия и цели управления персоналом

1.2 Субъекты, функции и методы управления персоналом

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

Глава 2. Параметры эффективного руководства

2.1 Роль и функции руководителя

2.2 Характеристики и личные качества руководителя

2.3 Стратегия руководства коллективом

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная экономика - прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление - прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления - руководство. Результат труда руководителя - решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро- , так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель КУРСОВОЙ работы - рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

· раскрыть общие элементы управления персоналом;

· определить роль руководителя в управлении персоналом;

· рассмотреть личность руководителя и стили управления;

Предметом исследования является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами.

В процессе формирования концепции работы использовались труды Михайлиной Г.И., Матраевой Л.В., Михайлина Д.Л., Беляка А.В, Шапиро С.А., Одегова Ю.Г., Никоновой Т.В, Пугачева В.П., Кричевского Р.Л, Филоновича С.Р., Лилеевой З.А. и других авторов, изучавших данную тематику.

Структура КУРСОВОЙ работы представлена следующим образом. В первой главе рассмотрены общие положения управления персоналом. Вторая глава акцентируется непосредственно на личностных качествах руководителя, его роли и стилях в управлении персоналом. Третья и четвертая главы посвящены неотъемлемым элементам руководства персоналом.

Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятия и цели управления персоналом

Работа любой деловой организации невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функции.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Также управление персоналом можно определить как: комплекс деятельности субъектов управления по обеспечению организации оптимальным количеством сотрудников требуемой квалификации и качества (компетентности и мотивации), по руководству сотрудниками и их использованию в целях обеспечения экономической (деловой), а также социальной эффективности организации Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.34 .

Таким образом, управление персоналом существует в 2 взаимосвязанных формах: как деятельность руководителей по повседневному управлению сотрудниками и как подчиненная этому специфическая управленческая функция, выполняемая службой персонала или отделом кадров.

Деятельность любой организации, в том числе и управление персоналом, подчинена достижению целей. В современной литературе выделяют 2 группы целей менеджмента персонала:организационные и личные .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и в управлении в целом.Их обычно связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Применительно к рыночным предприятиям, организационные цели состоят в обеспечении их прибыльности и стабильности, а также адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные же цели заключаются главным образом в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием на предприятии.

Персонал неоднороден по своему составу: Его структура представлена в схеме 1:

Персонал обладает рядом характеристик: Он выступает как:

1. рабочая сила;

2. человек, обладающий свободой воли и принимающий решения;

3. мотивированный человек;

4. член групповых объединений и коалиций;

5. источник денежных и других расходов организации;

6. наемный работник, находящийся в трудовых взаимоотношениях с работодателем, которые оформлены трудовым договором или контрактом Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.7-8 .

Управление персоналом занимает центральное место в управлении предприятием. Применительно к коммерческим организациям управлением ими подразделяется на следующие относительно самостоятельные виды деятельности:

· управление персоналом;

· управление производством;

· управление рынками (сбытом продукции);

· финансовое управление.

Любой вид управления возможен лишь посредством управления сотрудниками, людьми. Поэтому управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

1.2 Субъекты, объекты, функции и методы управления персоналом

Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этого рода деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней, службы персонала (отделы кадров), трудовые коллективы и прежде всего их органы: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов: действующие на предприятии отделы качества, профсоюзные и женские организации, объединения рационализаторов, ветеранов и т.п.

Функции управления персоналом представляют собой направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Более точный, но в тоже время и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей, изучение деятельности многих менеджеров и требует больших финансовых и временных затрат.

Выделяют следующие функции управления персоналом:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне и сколько изнутри?

3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышения требований к работнику.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течении всей его трудовой жизни.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей.

8. Руководство персоналом. Данная функция призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие из других функций.

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, техничку и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение это функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации.

12. Кадровое делопроизводство. Это техническая функция необходима для эффективного использования персонала.

13. Управление информацией о сотрудниках. Задача этой функции - получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную и даже вредную информацию.

14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. На этой функции базируется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

15. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.

16.Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов.

17. Правовое регулирование отношений.

18. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

19. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровью сотрудников.

20. Социальное обеспечение сотрудников.

21. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию (усвоение) сотрудниками эстетических норма, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, сотрудничества и поддержки.

22. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью институтами власти.

23. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала.

24. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании. В передовых компаниях персонал рассматривают как главное богатство, важнейший ресурс предприятия. Поэтому представляющие управление персоналом руководители непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.36 .

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью разных методов, т.е. способов воздействия на сотрудников.

Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом плане выработаны три группы методов:

1. Административные.

2. Экономические.

3. Социально-психологические.

1. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

· Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

· Методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

· Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используемые в процессе оперативного руководства;

· Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы делятся на две группы:

· Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 г в России действует самая низкая в мире ставка НДФЛ - 13%).

· Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

3. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации. Данные методы включают в себя:

· Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера, творческого атмосферы. Особое внимание руководители должны обращать внимание на такие параметры личности, как интроверсия и экстраверсия (характеристика индивидуально-психологических особенностей личности в зависимости от ее направленности - либо на мир внешних объектов, либо на явления собственного субъективного мира).

· Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

· Ориентирующие условия - т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.

· Участие работников в управлении - участие в акционерном капитале, в прибылях и убытках или участие представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях.

· Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников - это представление им возможности социального общения (корпоративные мероприятия, организация досуга своих сотрудников и членов их семей и т.п.).

· Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения.

· Удовлетворение моральных санкций и поощрений - т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

· Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2007, с. 111 .

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности личности руководителя.

2. Работа, которую выполняет руководитель, то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее.

4. Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда и происходящие в ней явления.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Исследования показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

Процесс повышения эффективности управленческого труда состоит из ряда последовательных этапов Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. - М.: Статистика, 1997, с. 92:

Первый этап - изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

Оценка основных характеристик и показателей предприятия: их размеры, динамика, прибыльность, рынок сбыта тепловой и электрической энергии, капитальные вложения и т. д.;

Оценка совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления, например, «соучастное» управление, достаточно эффективное во многих случаях, может быть несовместимо с существующими традицией и культурой, и тогда эффективным оказывается директивный стиль управления;

Определение основных характеристик людей, адекватных культуре данной организации. Например, культура изучаемой организации характеризуется стабильностью, отсутствием риска, четким разграничением функций и т. д. Если люди избегают риска, склонны строго следовать установленным процедурам и не любят изменений, то они, очевидно, легче адаптируются к данному типу культуры;

Определение того, что члены данной организации должны знать и каких позиций они должны придерживаться, чтобы эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

Второй этап - изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

Уровня руководителя - высшее, среднее или низшее звено руководства;

Роли данного руководителя в организации, занят ли он непосредственно на производстве или работает в аппарате управления, обладает реальной властью или должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных целей;

Сферы заботы руководителя, поскольку, например, методы руководства исследовательской деятельностью существенно отличаются от методов руководства другими подразделениями.

Третий этап - прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап - изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков вее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

Глава 2. ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА

2 .1 Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989, с. 301:

1. Роль лидера . В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2. Роль администратора . Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика . Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя . Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2. «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3. «организатор» - координация работы сотрудников;

4. «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5. «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6. «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7. «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8. «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9. «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10. «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 1993, с. 58 .

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях.Можно выделить следующие функции руководителя :

· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

· Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

· Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

· Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

· Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

· Информирование сотрудников.

· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

· Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

· Делегирование задач, компетенций, ответственности.

· Предотвращение и разрешение конфликтов.

· Распространение специфических для организации ценностей и норм.

· Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

· Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

· Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

2 .2 Характеристики и личные качества руководителя

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические и социально-экономические характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие демографические параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим факторам относится его статус в обществе и полученное образование.

Пол руководителя . Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип - женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье . В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии - 63,5 года, в США - 59 лет.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недоставки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале - знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье - важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Занятие руководящих должностей напрямую зависит от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он социально-экономического положения и богатства человека, так и его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе - личные качества руководителя относятся:

Интеллект - характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой (Схема. 2).

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе.

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.162:

· Доминантность , т.е. стремление влиять на других людей.

· Уверенность в себе . На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

· Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчиовсть .

· Креативность, или способность к творчеству . Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

· Предприимчивость, готовность к обоснованному риску . В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.

· Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами . Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.

· Общительность, умение работать с людьми .

· Способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации . Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

Если говорить о российских менеджерах - их индивидуальных качествах и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризисную ситуацию в стране и деградацию российского персонала в постсоветский период, наши менеджеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с американскими коллегами, а в чем-то и превосходят их. Принципиальное отличие работы российских руководителей состоит в том, что они адаптировались к условиям неопределенности, которая у нас воспринимается как почти нормальное явление. Это преимущество заметили и зарубежные компании, работающие на отечественном рынке. В последние годы они заменили очень многих западных топ-менеджеров на россиян.

По данным журнала Newsweek, по количеству управленческих должностей по отношению к численности национальных диаспор в США Перове место занимают - русские, второе - ирландцы, третье - итальянцы.

В тоже время не следует забывать о недостатках отечественных руководителей (унаследованной от позднего советского периода): низкая исполнительская дисциплина, расхлябанность, инфантилизм и т.д.

Исходя из характеристик и личных качеств руководителя можно отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. - М., 1996, с.27-42:

· результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

· готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

· готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

· искусство принимать быстрые решения;

· способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;

· способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

· готовность к общему руководству;

· творческий подход к своей работе;

· постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

· умение правильно использовать свое время;

· готовность к мотивированию себя и персонала;

· готовность к политическому руководству;

· международный кругозор.

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

2.3 Стратегия руководства коллективом

Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством.

Но на более высоких уровнях руководства нужны совершенно иные качества и навыки:

умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;

ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;

способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение менеджеров, должно отличаться: некоторой агрессивн о стью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, сам о критичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным о т ношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных ц е лей.

К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способн о сти к организации и мотивации групповой работы, установлению пр и оритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, систе м ности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распредел е нию усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчине н ных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с выш е стоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качестве н ном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: - кандидаты на вакантные должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

Например, если такие проблемы возникают в зарубежных компаниях, разрабатываются рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным.

Большое значение в современном менеджменте уделяется деловой и поведенческой этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

Нестандартность таких людей ставит проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

Зарубежные исследователи уделяют также существенное внимание проблемам взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т. д.

Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А» ) может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель «Б» ) следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели « А » , как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели « Б » первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001, с. 41 .

Подобные документы

Теоретические основы эффективного руководства предприятием. Роль и функции руководителя. Необходимые личные качества и формирование стратегии руководства коллективом. Обзор стилей руководства. Состав кадров управления и функции руководителя ЗАО "Лювена".

курсовая работа , добавлен 12.05.2013


Планирование деловой карьеры. Деятельность менеджера как руководителя коллектива. Стиль руководства и эффективность управления. Личностные качества руководителя в системе управления в ООО "Плюс Гарантия Курск". Совершенствование личности руководителя.

курсовая работа , добавлен 19.05.2012


Личностные качества руководителя как фактор управления производственным коллективом. Способы реализации власти менеджера. Авторитет как прямой результат воздействия личности человека. Роль руководителя в создании психологического климата в коллективе.

реферат , добавлен 16.11.2010


Сущность управленческой культуры современного руководителя, основные элементы культуры управленческого труда. Стили управления трудовым коллективом, профессиональные и социально-психологические качества руководителя. Анализ понятия управления конфликтом.

дипломная работа , добавлен 21.05.2010


Основные понятия психологического компонента управленческой деятельности. Анализ концепций личности руководителя, социальные характеристики. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчинёнными. Стили управления коллективом.

курсовая работа , добавлен 06.05.2009


Личностные качества и способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления. Психологические и гендерные особенности личности руководителя. Методы формирования личности эффективного руководителя, его основные роли и функции.

курсовая работа , добавлен 19.01.2012


Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Методы управления персоналом как основа эффективного руководства организацией. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчинёнными. Анализ основных социально-психологических методов управления персоналом в ООО "НТЦ "Газтехника".

дипломная работа , добавлен 17.06.2014


Понятия и современные модели лидерства. Стили руководства. Восемь принципов менеджмента качества. Организационная структура управления предприятием. Методы подготовки кадров. Оценка трудовой деятельности. Характеристика лидерских качеств руководителя.

курсовая работа , добавлен 13.05.2015


Управление людьми как средство достижения цели. Основные виды управления. Факторы, мешающие развитию индивидуальных качеств у менеджеров. Основные стили лидерства. Личностные характеристики успешного руководителя. Сущность директивного стиля управления.

А. Д. Мамаев

Роль руководителя в управленческой деятельности

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Но руководитель - это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки.

В условиях глубокого разделения труда от него не требуется быть специалистом высокого класса. Его задача - определённым образом организовать деятельность подчинённых и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга структурой выполняемых функций, формой и средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их деятельность требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

У руководителей высшего уровня преобладает безличная форма связи с подчинёнными, эпизодичность контактов с ними, постоянное личное взаимодействие с другими менеджерами.

Основные обязанности высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности и формировании структуры и системы управления, в общем контроле, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Всё это требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются. Поэтому сегодня в крупной организации первые лица единолично уже не могут принимать все решения и переходят к руководству процессом их выработки в составе команды.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

Обязанности первого руководителя:

Организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами;

Распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности;

Заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках;

Решение кадровых вопросов;

Стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их работа в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач.

Через подчинённых руководители низового уровня управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, оценку и вознаграждение персонала, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда и быта, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм; поддерживают благоприятный морально-

психологический климат, оказывают помощь подчинённым. Им предоставлено право решать кадровые вопросы (самостоятельно или по предложению к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчинённых.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом.

Они осуществляют:

Распределение заданий, разработку графиков работы, организацию и координацию труда подчинённых;

Обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий;

Контроль хода их осуществления, соблюдения сроков, рационального использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, соблюдения техники безопасности;

Содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера затрачивают на общение с работниками. На практике целесообразно составлять карту ключевых задач руководителя, которая включает следующее:

1. Общие данные (ФИО, должность, место в организации, основные функции, сферы ответственности, права и обязанности).

2. Перечень ключевых задач, оформляемый в виде таблицы.

3. Перечень обязанностей, связанных с решением ключевых задач.

4. Сведения о решении задач.

5. Информация, на основе которой можно определить участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и её возможные формы.

7. Недостатки организационной и управленческой структуры.

8. Недостатки в основной, вспомогательной деятельности и управлении.

Особая роль руководителя состоит в управлении предприятием. Это объясняется тем, что:

Предприятия являются основным звеном единого народнохозяйственного комплекса, им принадлежит главная роль в развитии экономического потенциала страны и в достижении важнейшей цели общественного производства - наиболее полного удовлетворения растущих материальных и духовных потребностей людей;

Руководители - это представители правительства и государства в производственных коллективах, реализующие экономическую и социальную политику;

Они осуществляют согласование и координацию деятельности непосредственных заместителей и помощников.

Руководитель предприятия выступает как организатор выполнения установленных плановых заданий, обеспечения своевременной поставки продукции в соответствии с договорными обязательствами. В этих целях он совместно с соответствующими заместителями осуществляет систематический анализ производственных процессов, изыскивает возможности сокращения длительности производственных циклов, внутрихозяйственные резервы для выполнения встречных планов и т. д.

Особое внимание директор уделяет кадровой политике. Он систематически занимается изучением, расстановкой и воспитанием кадров.

Огромные задачи стоят перед нашей страной по осуществлению научно-технического прогресса. Чтобы осуществлять эту линию, руководителю предприятия необходимо обеспечивать тесную связь науки с производством, расширять и укреплять сотрудничество с научно-исследовательскими институтами, исследовательскими лабораториями, вузами, конструкторскими бюро, проектными организациями, внедрять их разработки в производственные процессы.

Руководителю необходимо также контролировать проведение технической подготовки производства, следить за качественным проектированием прогрессивных видов новой продукции, за обеспечением конструкторской и технологической подготовки, необходимой документацией и соответствующими графиками проведения работы.

В центре его внимания должны также находиться службы материально-технического обеспечения. Необходимо систематически пересматривать и утверждать прогрессивные нормы расхода материалов, устанавливать экономически целесообразные связи с поставщиками и т. д.

Особое внимание руководитель предприятия должен уделять проблемам повышения качества продукции: внедрять и совершенствовать систему управления качеством продукции, утверждать стандарты предприятия, принимать меры к обеспечению служб технического контроля соответствующими методиками и контрольноизмерительной аппаратурой.

Большое место в деятельности руководителя занимают и задачи совершенствования организации труда. Это внедрение передовых форм труда, утверждение эффективных систем

стимулирования работающих, распространение передового опыта организации производства и др.

Руководитель осуществляет также контроль работы бухгалтерско-финансовых служб, утверждает нормативы оборотных средств, следит совместно с работниками бухгалтерии за проведением достоверного учета издержек производства и обращения, исполнением различных смет расходов, своевременного перечисления платежей в бюджет и руководит работой по совершенствованию хозяйственного расчета во всех структурных подразделениях предприятия.

Он возглавляет работу и по широкому внедрению оргтехники и средств механизации и автоматизации в управленческие процессы, руководит капитальным строительством и проводит работу по

охране здоровья людей, удовлетворению их потребностей в жилой площади, детских садах и яслях, медицинском обслуживании, санаторно-курортном лечении.

Руководитель предприятия - это не только организатор производства, но и воспитатель коллектива. Он совместно с общественными организациями осуществляет работу по формированию и сплочению производственного коллектива. Если предприятия входят в состав производственных и научно-производственных объединений, то руководители таких предприятий подчиняются генеральным директорам этих комплексов.

В отраслях народного хозяйства в соответствии с условиями и задачами хозяйственной деятельности, особенностями структуры и организации управления действуют различные виды объединений. Основными видами объединений являются производственные и научно-производственные.

Производственное объединение создается для выпуска отдельных видов продукции (работ, услуг) и состоит из структурных единиц, осуществляющих промышленную, строительную, транспортную и другую деятельность.

Научно-производственное - для разработки и производства в кратчайшие сроки высокоэффективных комплексов машин, оборудования, приборов, технологических процессов и материалов, определяющих научно-технический прогресс в соответствующих направлениях, имеющих важное народнохозяйственное значение.

Научно-производственное объединение создается на базе научно-исследовательских организаций или предприятий, обладающих развитой конструкторской и опытно-экспериментальной базой.

Деятельность генерального директора объединения по сравнению с деятельностью руководителя самостоятельного предприятия имеет ряд специфических особенностей. Прежде всего с созданием объединений резко возрастают объемы производства, а это влечет за собой и увеличение объема управленческой работы. Следует отметить, что генеральный директор объединения имеет большие возможности по сравнению с директором предприятия при проведении углубленной специализации отдельных производств, создании в них предметно-замкнутых технологических линий по выпуску узлов и деталей, необходимых для комплектования готового изделия. Дело в том, что в таких хозяйственных комплексах можно создать мощные инженерные, технические и эксплуатационные службы, экспериментальные цехи, позволяющие значительно ускорять темпы технического прогресса, быстрее осуществлять научно-

исследовательские и опытно-конструкторские разработки, решать крупные и сложные научно-технические проблемы. Генеральный директор производственного или научно-производственного объ-

единения может централизовать различные функции управления. Централизация таких, например, функций, как проведение ремонтных работ и обеспечение инструментами, транспортного обслуживания, складского хозяйства, резко сокращает затраты труда на их проведение и повышает качество выполнения этих видов обслуживания.

Повышению объективности и научности управленческих решений способствует специальный коллективный орган объединения -совет директоров, который рассматривает проекты перспективных и текущих планов, отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, вопросы повышения качества продукции и другие актуальные вопросы.

Роль руководителя предприятия и объединения в современных условиях как воспитателя коллектива значительно возросла. Ему необходимо больше внимания уделять совершенствованию социальной структуры производственных коллективов, развитию в них подлинно гармоничных отношений, обеспечению высокого уровня трудового и нравственного воспитания, учитывая при этом особенности различных групп трудящихся. Успешное решение производственных и других задач в огромной степени зависит от чувства ответственности членов коллектива, от понимания ими роли коллектива в общественном производстве.

В связи с тем, что ключевой перспективной задачей нашей страны является сейчас требование выйти на самые передовые научно-технические позиции, руководителям предприятий и объединений необходимо коренным образом улучшить работу по ускорению научно-технического прогресса, одними из важнейших направлений которого являются широкое освоение передовых технологий, автоматизация (развитие робототехники, роторных и роторно-конвейерных линий, гибких автоматизированных производств, обеспечивающих высокую производительность).

В этих условиях директорам предприятий и объединений необходимо более энергично проводить работу по заключению договоров о постоянном творческом содружестве и создании научнотехнических комплексов. В научно-технические комплексы могут входить отраслевые институты, исследовательские лаборатории, заводы. Такая перспективная форма организации управления научно-техническим прогрессом позволяет укреплять связь науки с производством, ускорять внедрение различных разработок институтов и конструкторских бюро.

В центре внимания руководителей предприятий и объединений должно находиться постоянное повышение качества выпускаемой продукции. Комплексная система управления качеством продукции базируется на совокупности стандартов предприятий, в которых

тесно связаны принципы и формы материального и морального стимулирования с качеством работы как структурных подразделений предприятий и объединений, так и каждого исполнителя.

Руководителям объединений и предприятий предоставлена большая самостоятельность в использовании прибыли, фонда развития производства, в осуществлении дополнительных затрат по его техническому перевооружению, в получении кредита на проведение высокоэффективных мероприятий по обновлению основных фондов.

Возрастает роль хозяйственных руководителей в совершенствовании управления, его организационных структур, во внедрении в управленческую деятельность различной организационной и вычислительной техники. Создание и внедрение автоматизированных систем управления, базирующихся на ЭВМ, позволяют значительно повысить производительность труда умственных работников и поднять уровень управления предприятиями и объединениями на качественно новую ступень. Электронно-вычислительные машины обеспечивают хранение и обработку технико-экономической информации, позволяют быстрее осуществлять анализ производственных ситуаций и проблем в математическом, количественном выражении с применением методов линейного программирования, математического моделирования и теории игр.

М. И. Мамаева

Износ основных средств и факторы его определяющие

В условиях рыночной экономики все острее стоит вопрос об усилении внимания к основным средствам, которые в процессе эксплуатации изнашиваются, причем научно-технический прогресс ускоряет износ основных средств. Различают два вида износа: моральный и физический.

Моральный износ - это объективный экономический процесс, который отражает не естественные изменения эксплуатационных свойств в оборудовании, а общественно экономический процесс. Основой морального износа основных средств является технический прогресс, который обеспечивает удешевление и постоянное внедрение в производство новой, более совершенной техники. Сущность морального износа заключается в том, что основные средства по своим физическим качествам могут еще использоваться, но в действительности они оказались морально устаревшими, потому что появились новые, более производительные и работа на старых средствах становится нерациональной.