С органом выдающим лицензию и. Тема лицензирование предпринимательской деятельности. Положения о лицензировании: работы и услуги

Проектирование (от лат. projectus — брошенный вперед) — процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых системе

Суть организационного проектирования состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Цели организационного проектирования:

• создание новой системы;
• частичное усовершенствование существующей организационной системы;
• радикальное преобразование существующей организационной системы.

Организационная система представляет собой совокупность двух частей:

1) механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, организационные документы, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота);

2) механизма отношений с внешней средой, который содержит элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.).

Системы, выступая объектами проектирования, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т.е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается.

В связи с этим в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенствование или на ее радикальные преобразования.

В современных условиях при проектировании организационных структур широко используется системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на следующие группы:

1. состояние внешней среды;
2. технология работы в организации;
3. стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
4. поведение работников;
5. размер организации.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, а также способы, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям:

1. разделение труда;
2. группировка работ, т.е. создание подразделений.

Англичанка Д. Вудворт одной из первых установила взаимосвязь между технологией и организационным проектированием. В зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления. При технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают механистические проекты.

А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Дж. Гилбрейт определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Рассмотрим три возможные области стратегического выбора.

Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизация и децентрализация.

Вторая имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

Третья область стратегического выбора — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы фактора интернационализации и глобализации в бизнесе .

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Размер организации оказывает гораздо большее, чем технологии, влияние на характер организационного проектирования и на саму организационную структуру. Он влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.

Процесс организационного проектирования

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

• корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;
• постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей кажется невыполнимой;
• обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до исполнителей;
• выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;
• ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;
• соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры.

Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления, а именно:

• соотношение между централизацией и децентрализацией;
• объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
• анализ и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);
• анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);
• оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Организация — весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая), из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (в том числе численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

• цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;
• общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
• число уровней в системе управления;
• степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
• основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
• требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в следующем. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры, которая предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Методы проектирования организационных структур

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования, реинжиниринга бизнес-процессов.

Метод аналогий состоит в использовании опыта структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев — практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных; звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются научно-обоснованные формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей состоит в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1. разработка системы «дерева целей»;
2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;
3. составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы); определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур, по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации и др.);
• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, организационных связей (матриц, распределения полномочий и ответственности и др.);
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты и др);
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и иных характеристик и др.).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

2. Организации становятся все более «невидимыми» и «неосязаемыми», коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти. Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов , снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый «социальный контракт», определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.

3. Современные организации — это совокупности работников и их взаимоотношений. В них практически отсутствуют вертикальные иерархические структуры.

Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации таков: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой — резко возрастает роль контрактной экономической организации.

Таким образом, можно определить рамки процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются два направления. Первое — современная организация представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжиниринговую перестройку. Второе — современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, мало совместимая с таким анахронизмом, как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной).

Развитие новых типов организаций можно представить следующим образом.

1. Экономический субъект осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, а также нерыночные отношения в рамках рыночных систем.

2. Размер организации определяется на основе учета транзакционных издержек, что предполагает ограниченную рациональность поведения экономических субъектов и небесплатность рыночных транзакций. Учитывается также и форма защиты транзакции (гарантии, обеспечиваемые определенной формой экономической организации). Принципиальные изменения происходят при определении элементарной единицы организации. Технологическая и функциональная единицы построения организации заменяются экономической — бизнес-процессом, имеющим своего конечного потребителя, находящегося как вовне, так и внутри организации.

3. Новая элементарная единица организации предполагает и иной способ упорядочивания ее элементов, им становится координация совокупности бизнес-процессов, отрицающая бюрократическую организацию и внутрифирменную иерархию как таковые.

4. Организация, построенная на основе координации совокупности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры организации (управление структурой организации) становится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функционирования организации.

Разработка основных организационных документов

Разработка основных организационных документов является важнейшим этапом организационного проектирования.

Организационные документы — комплекс документов, содержащих правила создания и функционирования организации. Среди этих правил можно назвать:

• выбор организационно-правовой формы;
• компетенции, структуру, штатную численность, состав должностей (руководителей, специалистов, технических исполнителей);
• формирование совещательных органов управления ;
• установление режима работы и системы охраны;
• организацию и оценку труда;
• порядок реорганизации и ликвидации.

Организационные документы являются основой деятельности организации и содержат положения, обязательные для исполнения. Перечислим основные организационные документы.

2. Положение об организации.

4. Положение об организационной структуре.

5. Положения о структурных подразделениях, коллегиальных и совещательных органах.

6. Штатное расписание.

7. Инструкции по определенным видам деятельности.

8. Должностные инструкции работников.

9. Правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале).

Организационные документы разрабатываются и оформляются в соответствии с требованиями законодательства и утверждаются руководителем организации либо вышестоящей организацией. Перед утверждением организационные документы проходят установленный в организации порядок согласования. Согласование осуществляется со всеми заинтересованными подразделениями и должностными лицами, с юридической службой, проверяющей соответствие документа требованиям действующего законодательства. По сроку действия организационные документы относятся к бессрочным, они действуют до отмены или замены новыми.

К первым и основным организационным документам относятся учредительные документы: устав или положение об организации и учредительный договор . Общие положения, определяющие порядок их оформления, приведены в Гражданском кодексе РФ. Устав — правовой акт, определяющий структуру, функции и права предприятия , организации, учреждения. Положение об организации — документ, на основании которого действуют государственные бюджетные организации (органы государственной власти и управления всех уровней). Структура положения об организации аналогична структуре устава.

Вторая группа организационных документов — это внутренние документы организации, регламентирующие ее организационную структуру, порядок взаимодействия между структурными единицами организации. К ним относятся:

• положение об организационной структуре;
• положения о подразделениях;
• должностные инструкции.

Рассмотрим их более подробно. Положение об организационной структуре Положение об организационной структуре является внутренним документом компании и описывает систему организационного управления предприятием.

Структура данного документа четко не регламентирована. Рассмотрим методику разработки Положения об организационной структуре, предлагаемую консалтинговой группой «ВИГ».

Положение об организационной структуре должно включать следующие разделы.

1. Виды деятельности, продукты и услуги.

2. Перечень функций: основных, обеспечивающих и функций управления.

3. Перечень организационных звеньев.

4. Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями.

5. Модели организационной структуры, построенные на базе полученной и систематизированной информации.

В данной методике используется метод организационной инвентаризации . Первые три пункта связаны с инвентаризацией и составлением перечней. В ходе организационной инвентаризации все объекты учёта по перечисленным позициям выявляются, фиксируются, помещаются в списки и нумеруются. Результаты инвентаризации представляются в системно построенных форматах и анкетах. В дальнейшем иерархически структурированные они образуют продуктовую, функциональную и структурную модели организации.

Разработка четвертого раздела «Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями» опирается на процедуры определения зон ответственности организационных звеньев за реализацию видов деятельности и функций. При реализации этих процедур используется метод проекции, который заключается в документальном оформлении соответствия видов деятельности и функций конкретным организационным звеньям. Технически этот метод реализуется с помощью матриц организационных проекций. Матрица проекций имеет вид таблицы, по строкам которой располагаются организационные звенья, а по столбцам — виды деятельности (коды) или функции (коды). Факт реализации конкретным звеном конкретного вида деятельности или функции отмечается в таблице произвольным символом на пересечении соответствующей организационному звену строки и соответствующего виду деятельности или функции столбца. На основе проведенного анализа строятся модели организационной структуры.

Порядок разработки Положения об организационной структуре предприятия таков.

1. Создание рабочей группы по разработке Положения об организационной структуре.

2. Проведение обследования организационной структуры предприятия:

• интервьюирование сотрудников;
• анкетирование руководителей бизнес-направлений;
• сбор и анализ наличия, содержания и уровня актуализации организационно-распорядительной документации.

3. Формализация результатов проведенного организационного обследования с использованием методов организационного проектирования и представление их в виде:

• продуктовой модели;
• функциональной модели;
• структурной модели;
• модели ответственности за направления деятельности предприятия;
• организационно-функциональной модели.

4. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта Положения об организационной структуре, содержащего систематизированное описание организационной структуры предприятия в современных форматах.

5. Рассмотрение проекта, внесение корректив и дополнений.

6. Утверждение директором предприятия Положения об организационной структуре.

Положения о подразделениях

Положения о подразделениях должны разрабатываться на каждое структурное подразделение организации (рис. 12.1). В этих положениях устанавливаются рациональное распределение целей, функций между структурными подразделениями, регламент прав и ответственности руководителей подразделений.

Положение о подразделении может быть типовым и индивидуальным. Типовые положения (например, типовое положение об отделе кадров) разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений. При наличии типового положения индивидуальные разрабатываются на его основе.

Не существует нормативно установленных требований к содержанию положения о подразделении. Типовое положение об отделе может включать следующие разделы.

1. Общие положения.

2. Цели деятельности.

3. Функции подразделения.

4. Организационная структура подразделения.

5. Взаимосвязи с другими подразделениями.

6. Права руководителя подразделения.

7. Ответственность руководителя подразделения.

• точное, полное и сокращенное название подразделения;
• цель функционирования подразделения;
• статус подразделения, его подчиненность;
• объекты, находящиеся в подчинении;
• порядок назначения и освобождения должностного лица, возглавляющего подразделение;
• порядок утверждения структуры и штатов подразделения;
• перечень правовых, директивных и нормативных документов, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности.

Раздел «Цели деятельности» — это перечень крупных целей, поставленных перед подразделением и определяющих характер и направления деятельности подразделения.

В разделе «Функции подразделения» перечисляются действия или виды работ, которые должно выполнять подразделение для решения стоящих перед ним задач. Функции должны полностью отражать специфику деятельности подразделения.

В разделе «Организационная структура подразделения» подробно излагается перечень должностных лиц, бюро, групп и отдельных исполнителей, входящих в состав подразделения. Прилагается организационная схема, где указывается административная подчиненность.

В разделе «Взаимосвязи с другими подразделениями» (рис. 12.2) по вертикали и горизонтали показываются основные функциональные взаимосвязи этого подразделения с другими подразделениями и службами при подготовке, согласовании, принятии и реализации управленческих решений. Регламентируются информационные и документационные потоки подразделения, основные документы, создаваемые им. Указывается, с какими подразделениями и организациями осуществляется взаимодействие, какую информацию получает и представляет подразделение. Устанавливаются периодичность и сроки представления информации, в каком порядке и кем рассматриваются возникающие разногласия.

В разделах «Права руководителя подразделения» и «Ответственность руководителя подразделения» указывается перечень прав, необходимых для реализации функций руководителя подразделения по отношению к другим подразделениям и должностным лицам, а также перечень функций, работ и показателей, за которые несет ответственность начальник подразделения.

Положения о структурных подразделениях визируются руководителем службы кадров, юристом, заместителем руководителя организации, курирующим данное подразделение.

а также руководителями других структурных подразделений, с которыми данное подразделение взаимодействует в работе. Положения о подразделениях подписываются руководителем подразделения и утверждаются руководителем организации.

Методика разработки должностных инструкций

Должностная инструкция определяет обязанности, права, ответственность, квалификационные и другие требования к работнику в соответствии с занимаемой должностью.

Должностные инструкции разрабатываются в согласии с положением о структурном подразделении.

Должностные инструкции должны предусматривать:

• обеспечение рационального распределения работ между должностными лицами;
• регламентацию всех видов деятельности работника;
• критерии оценки качества труда работника. Должностная инструкция состоит из следующих разделов.

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

5. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указываются:

• подразделение, которым руководит или в котором работает должностное лицо;
• подчиненность данного работника;
• порядок назначения на должность и освобождения от занимаемой должности;
• квалификационные требования (что должен знать и уметь работник);
• периодичность и порядок аттестации;
• кто замещает данное должностное лицо в случае его отсутствия;
• перечень правовых, нормативных и других документов, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.

В разделе «Цели деятельности» формулируются основные показатели деятельности, достижение которых должен обеспечить данный работник.

В разделах «Функции» и «Должностные обязанности» приводится перечень всех функций и видов работ, из которых складываются основные направления деятельности специалиста. Здесь следует раскрыть содержание работ, периодичность их выполнения, наименование итоговых документов.

В разделе «Права» приводится полный перечень прав данного должностного лица, необходимых для успешного выполнения обязанностей, в частности, это право:

• принимать решения;
• управлять деятельностью подчиненных;
• требовать определенных действий от других должностных лиц;
• давать оценку полноты, качества и своевременности выполненных подчиненными лицами работ;
• давать предложения по стимулированию за достижения в работе.

В разделе «Ответственность» перечисляются работы, за выполнение которых данное должностное лицо несет дисциплинарную, материальную и юридическую ответственность .

Правила оформления должностных инструкций таковы.

1. Инструкция оформляется на бланке организации.

2. Она должна содержать:

• наименование организации;
• наименование структурного подразделения;
• заголовок (с указанием должности);
• дату утверждения.

3. Инструкция подписывается руководителем структурного подразделения, утверждается руководителем организации или заместителем руководителя организации — куратором данного подразделения.

4. Инструкция визируется руководителями заинтересованных подразделений и юридической службы.

Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций подразделения был четко распределен между работниками данного подразделения.

Положения о подразделениях и должностные инструкции, являясь внутренними документами организации, регламентируют деятельность должностных лиц. Вместе с тем в них находит отражение и культура организации, которая взаимосвязана с культурой общества в целом. Так, в конце XIX в. очень сильны были патриархальные устои, что нашло отражение в правилах внутреннего трудового распорядка 1870 г. для лондонских служащих:

«Служебные отношения не должны носить личный характер. Продолжительность рабочего дня составляет 12 часов. Если того требует работа, каждый служащий должен без специального требования работать сверхурочно.

Служащие, занимающиеся политикой, немедленно увольняются.

Предполагается, что служащий воздерживается от чрезмерного пристрастия к употреблению табака и алкоголя.

Дам и высокопоставленных лиц нужно встречать стоя.

Долг каждого служащего заботиться о своем здоровье. Болеющий служащий заработной платы не получает. Поэтому каждый сознательный служащий должен из своей заработной платы откладывать определенную сумму.

Служащий не имеет права на ошибку. Кто это делает неоднократно — увольняется.

Тот, кто возражает шефу, тем самым показывает, что не уважает его. С этим связаны определенные последствия.

Если служащий — женщина, то она обязана вести благочестивый образ жизни.

Отпуск предоставляется только в случае крайней необходимости , носящей неотложный, личный характер. Заработная плата за это время не выплачивается.

Всегда думайте о следующем: „Тысячи были бы готовы тотчас занять ваше рабочее место. И не забывайте, что Вы обязаны своему шефу. Он содержит Вас, в конце концов!"»

Проектирование организации можно определить как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

– внешняя среда, то есть всё то, что окружает организацию;

– технология работы в организации;

– стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;

– поведение работников.

Данные факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов.

Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные

функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации: остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, то есть создание подразделений.

Технология работ характеризуется такими переменными, как:

– неопределённость в знании относительно того, как делать работу,

– неопределённость в поступлении работ и месте её выполнения,

– взаимозависимость работ, которая имеет четыре типа связи между работниками в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты. Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно

подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.

Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость в работе часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции

Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы.

Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов.

Проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например,

приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову».

Третье в стратегическом выборе – это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании сцелью размещения производства или продажи продукции зарамки национальных границ потребует учета припроектировании ее организационной структуры, учета фактораинтернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это делает структуру организации более громоздкой и сложной.

В законе о лицензировании отдельных видов деятельности в России указано, что выдавать, приостанавливать, продлевать, аннулировать лицензии могут органы федеральной и местной власти, уполномоченные на выполнение данных функций. Предлагаем вам познакомиться с обзором органов лицензирования, действующих сегодня в нашей стране.

• МВД России. Этот орган выдает лицензии на частную сыскную и охранную деятельность, коллекционирование, экспонирование и продажу огнестрельного оружия, его деталей и патронов.
• ФМС России. У этого органа есть полномочия на оформление лицензий для осуществления деятельности по трудоустройству граждан РФ внутри страны и за ее пределами.
• МЧС России . Этот орган осуществляет лицензирование деятельности, связанной с тушением пожаров. Также необходимы для монтажа, обслуживания и ремонта объектов и средств, обеспечивающих пожарную безопасность сооружений и зданий.
• ФСТЭК России . Этим органом выдаются лицензии на работы по технической защите конфиденциальных данных.
• ФСБ России . Этот орган лицензирует разработку, выпуск, покупку и продажу средств защиты конфиденциальных данных, технического оборудования для негласного получения различных сведений. Также выдаются на выявление электронных устройств негласного получения информации, распространение и техобслуживание криптографических средств, шифрование данных, разработку, производство и реализацию шифровальных устройств.
• Роспотребнадзор . В этом органе осуществляется оформление лицензий на деятельность, предусматривающую использование возбудителей инфекционных заболеваний, источников ионизирующего излучения, средств защиты от радиации, продуктов генной инженерии.
• Росздравнадзор . Этот орган лицензирует организации и предпринимателей, работающих в медицинской сфере: оказывающих услуги в области здравоохранения, разрабатывающих, производящих и реализующих лекарственные средства и медицинские товары и т. д.
• Росохранкультура (Минкульт). Этот орган лицензирует деятельность по реставрации, консервации, ремонту объектов культурного наследия, а также их элементов. Также выдаются на воспроизведение фонограмм и аудиовизуальных произведений на носителях всех типов.
• Минпромторг России. Этим органом оформляются лицензии на производство и распространение пиротехнических изделий, работы с химическим оружием, разработку и испытания авиационной техники, производство и продажу оборудования для игорного бизнеса, торговлю военной техникой и вооружением (совместно с Роскосмосом), производство огнестрельного оружия, деталей и патронов для него (совместно с Рособоронзаказом).
• Рособоронзаказ . Этот орган лицензирует деятельность по разработке, производству, ремонту, утилизации военной техники, вооружения, боеприпасов и деталей их конструкции.
• Росстандарт. Этот орган осуществляет лицензирование производства и ремонта измерительных средств.
• Ространснадзор. В этом органе оформляются лицензии на различные виды грузоперевозок, пассажирских перевозок, погрузочно-разгрузочную деятельность, буксировку морским транспортом, обеспечение авиационной безопасности.
• Росавиация. Этот орган лицензирует пассажирские и грузовые перевозки воздушным транспортом.
• ФНС России. Этот орган отвечает за лицензирование деятельности, связанной с производством и продажей защищенных от подделок полиграфических продуктов, организации и осуществлению азартных игр.
• Росгидромет . Этот орган лицензирует работы, оказывающие активное влияние на гидрометеорологические и геофизические явления и процессы, а также гидрометеорологическую и смежную с ней деятельность.
• Ростехнадзор . Орган лицензирует деятельность, связанную с продажей гражданам электроэнергии, эксплуатацией взрывоопасных, пожароопасных и химически опасных объектов производства, производство и распространение взрывчатых материалов. Также лицензия Ростехнадзора необходима для выполнения экспертизы промышленной безопасности.
• ГосЖилНадзор. Орган отвечает за выдачу управляющим компаниям.
• Роскосмос. Орган лицензирует работы, связанные с космической деятельностью.
• . Этот орган специализируется на выдаче лицензий предпринимателям и организациям, которые осуществляют деятельность по проектированию, строительству, эксплуатации, оснащению оборудованием объектов военно-стратегического оснащения, использующих атомную энергию, утилизации ядерных боеприпасов, добычу радиационных веществ для оборонных предприятий, научные исследования с использованием радиационных и ядерных веществ и т. д.

Получение любой лицензии - дело, за которое должны отвечать опытные профессионалы. Доверьте лицензирование специалистам нашей компании, и у вас не возникнет трудностей с получением разрешительного документа для вашей сферы деятельности.

Государственная система лицензирования – это комплексные действия уполномоченных государственных органов, которые включает в себя мероприятия по предоставлению, продлению, приостановление и прекращению выдачи лицензий на тот или иной вид деятельности. А также, это непосредственное регулирование и контроль за взаимодействием между участниками лицензионного процесса.
Система государственного лицензирования строго регулируется на законодательном уровне различными федеральными законами, постановлениями и прочими нормативно-правовыми актами.

Данная система состоит из таких понятий как:

Лицензируемый вид деятельности – деятельность, которая может осуществляться, только после того, как на неё будет получена лицензия;

Лицензия – разрешительный документ, который выдаётся после прохождения необходимых мероприятий, имеет установленный вид и является подтверждением права на занятие лицензируемым видом деятельности;

Требования лицензионные – комплекс условий, которые установлены настоящим законодательством, характеризующие тот или иной вид лицензируемой деятельности;

Лицензируемые органы – государственные исполнительные органы, которые занимаются всеми вопросами процесса лицензирования в Российской Федерации;

Держатель лицензий – физическое или юридическое лицо, которое получило право на использование лицензии для своего конкретного вида деятельности;

Кандидат на лицензию – юридическое или физическое лицо, которое обратилось в государственные органы, предоставляющие лицензию, и желает пройти необходимые процедуры для получения специфического документа.

Органы, выдающие лицензию, используют ряд важных принципов:

Обеспечение прав, интересов и защиты граждан, а также способствование безопасности государства;

Способствование целостности экономического фона на территории государства;

Формирование и усовершенствование списка видов деятельности, которые подлежат лицензированию;

Открытость и доступность процесса лицензирования;

Правовое регулирование лицензирования.

Требования для получения лицензии и условия отказа

Как и любой процесс, получение лицензии у государственных органов лицензирования характеризуется требованиями. Существуют обязательные и специфические требования.

Обязательные требования включают: соблюдение законодательных норм, санитарные, противопожарные правила, гигиенические аспекты и все пункты для отдельных видов деятельности.

Наряду с обязательными требованиями, отдельную важность имеют специфические требования. Они предъявляются к отдельному кандидату, который проходит процесс получения лицензии. Дополнительные требования прописаны в отдельных постановлениях для каждой конкретной деятельности.

Каждая лицензия имеет свой срок и территорию, на которой она действует. Когда заканчивается срок или меняется место расположения лицензиара или его деятельность, то эти изменения должны быть внесены в необходимые уставы.

Для получения лицензии, субъект должен написать заявление установленного образца, в котором содержаться все главные данные: причина, вид деятельности, срок, месторасположение. Собрать необходимый пакет документов. Далее, государственные органы лицензирования рассматривают заявление, принимают решение на основании определённых критериев. Если условия соблюдены, то лицензия будет выдана в течении трёх недель после принятия решения.

Но, всё же, бывают случаи, когда государственные органы выдачи лицензий отвечают на заявление отказом. На это есть определённые основания:

Недостоверность информации, которую подаёт соискатель;

Когда субъект не соответствует требованиям, выдвигаемым органами власти;

Если экспертиза показала отрицательный результат после проведения необходимых проверок.

Экспертиза, которая выполняет проверку всех данных соискателя, носит секретный характер, защищена от внешних вмешательств, защищена от утечки.

Если соискатель неудовлетворён принятым решением, он может оспорить его согласно законодательству.

Уполномоченные органы могут остановить или полностью аннулировать лицензию в таких случаях:

Если лицензиат сам написал заявление на приостановление или аннулирование лицензии по своим субъективным причинам;

Когда данные, предоставленные для получения лицензии, со временем будут признаны неправдивыми;

Если лицензиат нарушил правила, установленные государственной системой лицензирования;

Закрытие предприятия, самостоятельно или по решению суда.

Процесс аннулирования заключается в следующих аспектах:

Непосредственное принятие решения, которое побуждает к приостановлению или аннулированию;

Сообщение об этом лицензиату в форме письма;

Как только получено письмо лицензиатом, мгновенное исполнение его в силу;

После выполнения требований, необходимых для восстановления лицензии, обязательное вступление в силу данного процесса.

Основные функции и принципы государственной системы лицензирования

Каждая система создана для чего-то конкретного, система лицензирования не является исключением, поэтому она выполняет определённые функции.

Система представлена органами лицензирования, именно их деятельность носит такие функции:

Организация процесса лицензирования;

Проведение необходимых оценочных мероприятий, позволяющих принять правильное решение относительно выдачи лицензии;

Анализ документов и заявлений для получения лицензии;

Непосредственная выдача лицензий;

Выводы по приостановке лицензий или их аннулирование;

Создание различных методических пособий, призванных улучшить и развить процесс лицензирования;

Создание перечня лицензий, которые выданы, приостановлены или аннулированы.

Система лицензирования должна осуществлять контроль, разрабатывать новые мероприятия, проводить техническую оснащенность, для того, чтобы данная система работала как можно лучше и приносила пользу данной сфере и государству в целом.

Также следует учесть, что государственная система лицензирования должна обеспечить защиту информации. Это позволит привлечь иностранных инвесторов для видения своей деятельности в Российской Федерации.

Принципы государственной системы лицензирования:

1. Обоснование отнесения конкретного вида деятельности к определённой категории.

2. Формирование закрытого списка видов деятельности, подлежащих лицензированию.

3. Следование конкретным, предусмотренным критериям процесса лицензирования на всей территории государства.

4. Следование полномочиям субъектов лицензирования.

5. Введение минимизированного перечня документов, необходимых для получения лицензий.

6. Контроль выполнения функций, возложенных на систему государственного лицензирования.

Непосредственным вектором направленности системы лицензирования является , потребитель и государство.

Для предпринимателя система призвана обеспечить:

Упрощение деятельности и формирование новых структур бизнеса;

Уменьшение затрат, необходимых для получения лицензии.

Потребителю обеспечить:

Защиту от опасных и вредных товаров и оказания некачественных услуг;

Возможность обеспечить поддержку потребителю, если то обратится в суд для решения конфликтных ситуаций.

Государству система необходима для:

Правильного и эффективного функционирования предпринимательской деятельности и рынка товаров и услуг;

Создания ситуации, в которой будет соблюдено соотношение интересов субъекта хозяйствования, потребителя и государства;

Пополнения бюджета государства, путём установления тарифов на получение и продление лицензии.

Нормативно-правовой аспект лицензирования в РФ

Развитие процесса лицензирования в ведущих странах мира, является эталоном для нашей государственной системы лицензирования. У них чётко отработан момент взаимосвязи между лицензионной и государственной деятельностью.

Российское законодательство в этой сфере начало развиваться только в начале 90-х годов. В начальных законах был только факт возможности процесса лицензирования предпринимательской деятельности, но не было упомянуто ни о перечне видов деятельности, ни о способах контроля и регулирования мероприятии. Это значительно усложняло и замедляло эффективность экономических процессов в государстве.

Развитие данной отрасли хозяйства было медленным и имело определённые сложности. Недостаток заключался в том, что необходимо было ввести единые правовые нормы, а сделать это без особой подготовки не представляло возможности. Те постановления, которые принимались в то время, не имели надлежащей гибкости и универсальности, не затрагивали интересы всех сторон процесса лицензирования.

К 1995 году, лицензирование около 35 видов деятельности происходило по отдельно взятым законам. Но, так или иначе, эти законы не предусматривали причин, по которым субъекту необходимо было получать лицензию на тот или иной вид деятельности. Не была разработана специфика прохождения процесса получения лицензии. Государство слишком поздно взяло на себя ответственность за данный процесс и подвергло его сложностям, которые отразились на всей системе в целом.

В конечном итоге, после долгих попыток, было принято Постановление, которое имело свои особенности:

Изучение способов и целей, разграничение видов деятельности, установление методики ведения процессов получения лицензии, предоставление особых полномочий федеральным ведомствам, для повышения эффективности работы государственной системы лицензирования;

Обобщение и обработка списка видов деятельности, на которые необходимо наличие лицензии, согласно проведению детальной экспертизы и повышению контроля;

Упрощение для лицензиаров, путём закрепления срока действия документа – 3 года, и отсутствие ограничения свыше;

Утверждение того, что установление тарифов за получения лицензии является следствием отсутствия прибыли от данной деятельности;

Разделение функций различных органов власти, которые способствуют развитию лицензионной деятельности.

С этим Постановлением был сделан очень важный шаг на встречу к усовершенствованию и правовому регулированию на всех уровнях государственной власти. Это, безусловно, гораздо лучше, чем было в самом зарождении процесса, но есть, куда расти. Законодательство должно без остановок развиваться и совершенствоваться в данном направлении.

В 1998 году в России был принят Закон, который затрагивал лицензирование отдельных видов деятельности. Проведя анализ данного документа, можно сказать, что он расширил и усовершенствовал отдельные понятия, сделав их более доступными. Более детально были описаны функции органов лицензирования, их полномочия и значения для государства.

Система лицензирования в США

Лидером по продаже лицензий во всём мире являются Соединённые Штаты Америки. Вся система государственного лицензирования взаимодействует с патентной деятельностью и обеспечивает эффективное развитие интеллектуальной сферы. Это стимулирует процесс изобретательства и развивает экономику страны в целом.

Система государственного лицензирования в США развивалась при активном участии компетентных людей в разных сферах общества, ученых, профсоюзов. Эти стороны процесса намного важнее, чем само государство.

Процесс лицензирования изобретений и патентов представлен также такими субъектами:

1. Учреждение, которое контролирует процесс поиска инвесторов.

2. Организация, которая возглавит процесс оформления документов.

Конечно же, любой изобретатель в такой стране как Соединённые Штаты, может сам заниматься получение лицензии, но так это процесс существенно затянется и приведёт к потере времени и денег. А это противоречит принципам данного государства.

В итоге, можно сказать, что в России делается всё возможное, чтобы усовершенствовать государственную систему лицензирования, разрабатываются законы, вкладываются средства, также, необходимо принимать во внимание зарубежный опыт успешных стран.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш